战略地图平衡计分卡美孚案例-mf.ppt

* * 学习与成长层面 对以上目标找出合适的衡量方法，是四个层面中最困难的工作，美孚用了以下衡量指标： 员工的满意度调查 (含对新战略认知程度、支持新战略的积极性对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 * * 美孚NAMR的战略地图：学习与成长层面 组织氛围 与企业目标一致的行动 个人成长 员工核心能力与技术 科技 优越的专业能力 领导能力 整合的观念 信息系统流程改善 Ｙ２Ｋ（千年虫） 个人计分卡比例 员工满意度 战略性技能的完备率 系统流程项目计划建立里程碑 训练有素且士气高昂的工作团队 返回战略地图 * * 美孚战略地图：总结 * * 美孚NAMR的战略地图 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长层面 提升资本运用报酬率（ROCE）至12% 营收增长战略 资本运用报酬率 净毛利（与同业相比） 生产率提升战略 开发非油类产品的营收来源 以良好品牌形象提高客户利润贡献率 维持在业界的成本优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收及毛利 与同业相比的销售量 高级品的销售比率 与同业相比的现金支出（美分、加仑） 现金流量 “让客户有愉悦的消费经验” “双赢的经销关系” 基本要求 干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌 神秘客户访查评估 特定客户群的占有率 经销商获利成长 经销商满意度 “建立经销优势” “增加对客户的价值” “建立作业优势” “做社区的好邻居” 过程与结果目标 衡量指标 过程与结果目标 衡量指标 过程与结果目标 衡量指标 过程与结果目标 衡量指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织氛围 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 衡量指标 衡量指标 衡量指标 服务迅速 友善助人的员工 奖励忠诚的客户 更多消费性产品 协助经销商提升企业经营能力 差异化竞争因素 案例总结 * * 美孚NAMR的平衡计分卡 战略主题 战略目标 衡量指标 财务层面 (Financial) 财务成长 F1资本运用回报率 F2现有资产利用 F3获利 F4成本优势 F5获利成长 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本(与竞争者比较) 销售量增长(与竞争者比较) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 客户层面 (Customer) 让客户有愉悦的消费经验 双赢的经销商关系 C1使目标客户群有愉悦购买体验 C2建立与经销商的双赢关系 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 内部流程层面 (Internal) 建立经销优势 安全与可靠 具竞争力的供应商 品质 社区的好邻居 I1创新的产品与服务 I2业界最佳经销团队 I3炼油厂绩效 I4库存管理 I5成本优势 I6符合规格与交期 I7提升工作环境的安全卫生 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本(与竞争者比较) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 学习与成长层面 (Learning Growth) 训练有素且士气高昂的工作团队 L1利于行动的组织气氛 L2员工核心能力与技术 L3战略性信息的获取 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率(%) 战略性员工技能 战略性信息（系统）的完备率 * * 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有： 4个层面 9个战略主题 17个战略性任务目标 26个衡量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 * 谢谢大家！ Copyright 2009 Liujunyong * 衡和智汇 * * 战略地图平衡计分卡——美孚案例 * * 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992年，NAMR还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年平衡计分卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到1999年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAMR制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，运用平衡计分卡，NAMR创造了业绩导向的文化。 * * 美孚石油的公司战略 降低成本，并且提升整个价值链的生产率（低成本） 增加高价位高品质的产品和