第4章_采购谈判.ppt

采购谈判 供应定位模型帮助你: 确定你与供应商进行谈判所投入精力的优先次序 确定谈判的重点 买方 卖方 $10 $15 $11 $17 目标比较：如单价 确定谈判区 谈判区 练习 3.4-1 比较买方与卖方的目标 考虑一下下面假设的买方与卖方谈判前各自制订的目标。标出你认为的谈判区。 评论一下双方相互感知的可能原因(Comment on the possible reasons for the perceptions of both sides)，当双方真正接触时你认为什么东西将会影响会谈。 买方 卖方 1. 变量 = 价格 练习 3.4-1 (Cont’d) 比较买方与卖方的目标 买方 卖方 2. 变量 =每1000件产品缺陷数量 练习 3.4-1 (Cont’d) 比较买方与卖方的目标 买方 卖方 3. 变量 = 交付期 如果买方的交货期为2～5天，卖方的交货期为1～7天，他们成交的交货期为（ ）。 A 1～2； B 2~5 C 5~7； D1~5 练习 3.4-1 (Cont’d) 比较买方与卖方的目标 买方 卖方 4. 变量 = 供应商技术支持 制订谈判策略 你自己的谈判目标 双方的相对优势与劣势 对方的立场与可能的利益 你的谈判策略 设定目标: 谈判战略就是如何最好地实现你的目标(objectives targets) 制订谈判策略意味着决定: ¨???是采取双赢还是单赢的方法 ¨???你开始的立场是什么 ¨???是否披露你的立场 ¨???要谈判问题的顺序 ¨???说服技巧的使用 ¨???使用哪些谈判战术 ¨???谈判团队的人员 ¨???举行谈判的地点 ¨???谈判时间的选定和谈判持续的时间 应急计划是什么 方法 双赢 单赢 重点： ¨ 合作 ¨ 竞争 基础： ¨ 共同利益与目标 ¨ 敌对态度与对峙 假设： ¨ 灵活性 ¨ 不变性 导向： ¨ 共同解决问题 ¨ 较大可能的冲突 结果： ¨ 双方实现满足目标的协定 ¨ 一方“击败”另一方 适用： ¨ 长期合同 ¨ 重复交易 ¨ 合作的供应商 ¨ 一次性交易、短期合同 ¨ 敌对的供应商 双赢与单赢 为每个变量决定你的初始立场 你说你想要的 你说你将做的或不做的 什么情况你愿意改变你的立场 披露或不披露你的初始立场的优势是什么？何时披露何时不披露? 讨论问题最佳顺序是什么？有自己内部的议程 (储备的问题、 里程碑、商量好的信号...) 但保有灵活性 初始立场与问题排序 劝说技巧 情感说服 逻辑论证 讨价还价 折衷 威胁 情感说服: 让对方了解你对问题的感觉 情感能够对抗逻辑 情感能够用来增加某些事情的价值 夸大使用情感会导致负面效果 逻辑论证: 根据事实和数字进行理性的争论 讨价还价: 变量的交易: 如果… 那么... 尽量放弃你认为低价值的东西而获得你认为高价值东西。 尽力简化争论 折衷 在两种观点中间找到共同点 50/50 不是唯一的折衷 那些持极端立场的人会更偏爱使用折衷的方法 威胁: 暗示不满足你的要求将导致的后果 使用 “如果” 使用间接而不是直接的威胁 威胁对事不对人 谈判战术 设置障碍技巧 沉默 重复、重复... 暂停 分割与控制 争取同情 重新调整需求 “还有一件事” 最后期限 节制 * 北京物资学院物流学院 什么是谈判? 谈判是一个过程，籍此最初持有不同观点的双方或多方通过选择使用不同的说服方式而在共同的目标上达成协议。 每个人并非生来就是优秀的谈判者 …这些技能是可以发展的! 谈判技能的高低意味着与供应商交易成功或失败的不同结果! 较好的谈判绩效会产生： 更低的供应总成本 更好的品质、耐用性和性能 更短的提前期 使合同的履行更加有效并按时进行 改进供应商的可靠性和服务 减少与供应商的争议 一个典型制造业企业的成本结构: 采购的原材料 60% 管理费用 15% 劳动力 15% 54% 管理费用 15% 劳动力 15% 利润 16% 通过更好的谈判实现节约之前 10% 利润 采购的原材料 通过更好的谈判实现节约之后 与供应商谈判的时机： 价值很高时 需要长期供应时 采购很复杂时 只有一个或很少几个供应商时 没有参照标准时 谈判达成协议 签约前 阶段谈判 签约后 阶段谈判 1. 准备 2. 会谈 3. 后续 谈判的阶段 获得并理解信息 成功来源于准备!!! 准备意味着: 了解企业的需要与需求 知道供应市场条件 知道供应战略 知道期望的供应商关系 清楚价格