xx立交项目经验交流材料_ppt.ppt

以项目环境为支撑，营造和谐关系 项目相关方分布图 当地居民 常青立交 项目部 监理方 设计方 业主 供应商 中交二航局 分包商 平行施工方 政府及 相关部门 项目部团队 以项目环境为支撑，营造和谐关系 协调项目相关方利益，实现和谐共赢局面 相关方 利益诉求 项目部的应对措施 实施效果 业主、监理、设计 工期 网络图优化，方案优化，开展劳动竞赛 2007年5月1日如期通车 工程质量优良 设计优化，应用先进技术，全员全过程质量控制 业主质量评比第一 环境保护 专门成立环保办公室，设专职环保员负责现场管理 安全文明达标现场，荣登红榜 二航局 工期进度 关键线路节点控制，人料机及资金资源统筹到位 2007年5月1日如期通车 安全无事故 建立安全管理体系，设专职安全员，严格隐患整改 安全无事故 项目效益 成立合约成本控制小组，主要材料成本锁定 成本显著节约 当地居民 工程分包方 平行施工单位 交通秩序正常 干扰降低到最低程度 事先协商分流线路广而告之，优化施工方案 选择技术含量低的工程分包给当地居民 交通不断流，市民生活正常 地方干扰少工程得以顺利实施 共赢互赢 搞好工作面之间的交接协调， 经常开大型协调会 所有相关工程得以顺利实施 相关方利益得到平衡 政府及 相关部门 质量监督 严格按标准、规范施工 质量获得质监站的好评 地下管线不受损 设计应急预案及保护方案，主动与相关单位协调 未发生破坏事故 项目部设立专门环保办公室 采用旋挖钻施工，与传统回旋钻相比，大大减少泥浆排放量 采取了降噪措施 施工场地采取临时排水设施，无施工污水乱排、乱流 ，定时洒水 车辆驶出装卸场地前用水将车厢及轮胎冲洗干净，并加盖蓬布 以项目环境为支撑，营造和谐关系 以项目环境为支撑，营造和谐关系 派专人落实地下不明管线调查和探摸工作 将已有的图示障碍物在图纸上的施工区域内标示清楚； 现场实际放线打桩撒灰线标出地下管线的可能范围； 书面申报有关资料给业主，并请业主及有关单位至现场先采取仪器探摸，后人工探挖相结合的办法尽早搞清地下管线的具体情况，以便业主及早采取措施对地下管线进行处理。 创新采购管理，扩大增值空间 进入局优秀供应商资源库的“卫星型”供应商，优先参与施工及劳务分包； 项目部帮助分包商提高管理和技术水平，对其人力资源管理和培训工作提供支持，每年对分包商进行安全和法律专业培训； 本项目分包商比选严格按局相关程序操作，特别是钻孔桩施工队伍的选择，局主管领导亲自参与招标比选 。 最终选择到武汉市钻孔桩最专业最大的分包商-科诚公司，而且较目标价《标底》下降了15%左右，事后证明，该分包商确实能够保质、保量、按期完成分配的任务，而且该队伍还获取了可观的效益。 以项目环境为支撑，营造和谐关系 科诚公司的看板管理 优质价廉的声测管 以项目环境为支撑，营造和谐关系 项目组织的特点决定了项目部只能是一种临时性组织，项目团队的精神状态对项目实施起着至关重要的作用。增强项目团队的凝聚力、执行力，是项目部企业文化建设的重要内容。 常青立交项目部实行人性化管理，营造“大家庭式”的团队氛围： 关注员工健康——所有职工进行常规体检。医务室为每位职工建立健康档案；夏季工作时间避开高温，每天专人送水，医务人员现场实时救治； 改善员工生活条件——每人发放电风扇，防暑降温用品，设置医务室，建起探亲房，提高作业人员工资水平和保证工资落实，杜绝劳资纠纷； 开展亲情活动——为员工过集体生日，领导亲自参与，准备集体晚餐和蛋糕等； 促进年轻员工成长——广泛开展师带徒活动，新进大学生与技术骨干签订师徒合同，建立良好的师徒关系； 开放、民主的工作方式——充分交流工作意见，沟通渠道通畅 医务人员上工地送药 项目部文艺晚会 签订师徒合同 作业人员工伤保险 集体生日 以项目环境为支撑，营造和谐关系 高标准驻地设施 以项目环境为支撑，营造和谐关系 以项目实施为基础，严格过程控制 以项目策划为指导，优化资源配置 以项目实施为基础，严格过程控制 PEC产生效率和效益 PLANNING EXECUTION CONTROLLING 事前有计划(方案）,事中有检测，事后有报告 使项目各项工作处在有序的过程控制状态 以项目实施为基础，严格过程控制 工程进度甘特图和项目工作责任矩阵 以项目实施为基础，严格过程控制 工程进度计划网络图 进度控制创造了神奇的常青进度 用 “网络计划图”记录控制工程形象进度、施工阶段开始和结束日期、每日完成数量、干扰因素排除情况、耗用人工、材料、机械台班等各种情况，使施工进度始终处于可控状态； 根据施组总进度计划，分解关键节点要求，对项目进行中间过程分部考核，围绕节点目标开展“双创”竞赛活动，结合施工生产的“热点、难点、急点”开展合理化建议，通过竞赛活动激发