素质模型及应用培训.ppt

通过素质能力评估可以从整体上了解参与评估的企业人员素质能力胜任状况 帮助高层领导了解公司整体上在人才储备和人员发展方面的优势与不足 通过差距分析对目前额的状况有清晰了解，进而采取针对性的解决方案 素质模型在组织差距分析上的应用 通过素质能力评估可从整体上了解参与评估的企业人员的素质能力胜任状况(1) 某集团 F厂长 张女士 E总监 张女士 D总监 张女士 C总监 张女士 B总监 张女士 A总监 fff A事业部 aaa bbb ccc ddd eee O经理 张女士 K总监 张女士 J总监 张女士 I副总监 张女士 H副总监 张女士 G经理 ooo B事业部 ggg hhh iii jjj kkk L厂长 张女士 O总监 张女士 N总监 张女士 M副总监 张女士 Q总监 张女士 P副总监 lll C事业部 ppp qqq mmm nnn ooo W总监 张女士 V总监 张女士 U总监 张女士 T副总监 张女士 S总监 张女士 R经理 www D事业部 rrr sss ttt uuu vvv K总监 张女士 W经理 张女士 G经理 张女士 S经理 集团总部 sss ggg www kkk ? ? ? 胜任，通过努力可以进一步发展 不胜任 胜任并有潜力提升 基本胜任但没有潜力提升 不适合现岗 ？ 企业岗位人员“红绿灯” ? 中 层 经 理 1. 战 略 思 考 2. 分 析 判 断 3. 计 划 执 行 4. 客 户 导 向 5. 专 业 能 力 6. 谈 判 能 力 7. 沟 通 影 响 8. 合 作 精 神 9. 团 队 管 理 10. 诚 信 可 靠 11. 事 业 心 12. 学 习 创 新 13. 总 评 1 2 3 4 5 6 7 8 9 . . . . . . . . . . . . . GE人员能力评估案例分析 通过素质能力评估可从整体上了解参与评估的企业人员的素质能力胜任状况(2) 对领导能力理解普遍欠缺，未能实现从管理者到领导者的角色转换 在人员管理方面，对下属员工发展的重视和能力严重不足，尤其是35岁－40岁的“老员工”（但他们普遍敬业精神强，对企业忠诚） 沟通方式和沟通技巧普遍比较粗放，影响团队协作和员工满意度 关键岗位素质能力评估结果还可从侧面反映出公司目前人员整体的能力特点 在工作中表现出对企业高度的忠诚和诚信 普遍具有较强的敬业精神 平均乳品行业工作时间较长，有丰富的工作经验 举例 D. 素质模型的应用 素质模型在职业等级体系设计中的应用 基于素质能力的人员招聘系统 基于素质能力的人员评估及发展 素质能力与培训系统 从素质能力评估分析组织差距 素质能力在绩效管理体系中的应用 素质模型与企业文化 素质模型在绩效管理体系中的应用 能力素质是有效工作行为的总结和提炼，是员工日常工作行为的参照标竿体系 在日常的绩效促进性考评中，以能力素质作为衡量员工行为的依据，通过考评给员工有益的绩效反馈，从而可以肯定优点，并发现工作不足，及时改进 在目标结果评定性考评中，对于公司提倡的核心素质的考评已经成为目前绩效考核的重要内容，它往往能够激励员工对于公司潜在的或长期作用性质的贡献 着重于行为（素质能力）还是结果（KPI)？ 失败者，～5％ 尽快剥离出组织 中坚力量，15～20% 谨慎规划下个岗位， 多给予指导、点拨， 确保薪酬竞争力 表现尚可者，25～30％ 应重点开发、培训，转化 为中坚力量 最佳者，10～15％ 计划多种快速提升/ 轮换方式，确保薪酬 足够丰厚 中坚力量，15～20％ 给予可促进其发展的岗 位或职责，确保薪酬 竞争力 能力 潜力 高 中 低 中 高 低 绩效现状 表现尚可者，25～30％ 保持在原地原级，给予 认可，可用平移等方法 来保持工作积极性 绩效不佳者， 15～20％，警告， 明确改进要求，评估 是否其它工作或环 境更加适合 绩效不佳者，15 ～20％，警告，明 确改进要求，无迅 速改进者应剥离出 组织或降级 表现尚可者，25～30％ 保持在原地原级，应减 少管理职责，可考虑剥 离出组织 在目标结果评定性考评中，对于公司提倡的核心素质的考评已经成为目前绩效考核的重要内容。 D. 素质模型的应用 素质模型在职业等级体系设计中的应用 基于素质能力的人员招聘系统 基于素质能力的人员评估及发展 素质能力与培训系统 从素质能力评估分析组织差距 素质能力在绩效管理体系中的应用 素质模型与企业文化 素质模型与企业文化 企业文化是企业存在和发展的精神支柱，是企业发展的重要而持久的动力源泉 素质模型的建设，是对企业文化精髓要素的一次系统提炼，并以典型的关键行为进行最具体的表达，使企业文化这一无形的精神内涵有形化，找出了最能体现企业文化实质的行为标竿 通过这些有形的行为