劲牌有限公司实现传统小企业向现代大公司的转变.doc

劲牌有限公司实现传统小企业向现代大公司的转变 劲牌有限公司实现传统小企业向现代大公司的转变 湖北劲酒厂十年前还是一个默默无闻的县级国有小酒厂，销售额只有几百万元。而今，其名牌产品“中国劲酒”几乎已是家喻户晓，其销售额和市场占有率连年剧增，目前销售额已接近40亿元，在大陆保健酒领域占据绝对领先地位，成为高成长企业的典范。 长城战略咨询于1995年开始为劲酒厂做战略咨询，并于1997年5月协助该厂完成企业改制。其后，基于双方良好的合作关系，湖北劲酒聘请长城战略为其企业发展常年顾问。自1995年至今，长城战略咨询为湖北劲酒提供了发展战略、营销体制、品牌规划、企业改制、产品开发、组织架构、技术管理、年度业务分析、信息化、人力资源等全方位的咨询服务。 一、营销体制改革 劲酒是湖北劲酒厂的主要产品之一，自1990年投放市场以来，销量持续增长。其市场主要在当地和东南沿海地区。1995年，该酒厂提出，到2000年将“中国劲酒”树立为中国保健酒第一品牌的目标，并请长城企业战略研究所作为咨询顾问，正是在这一背景下开始的。 长城所项目组深入企业内部进行全面调研后，认为劲酒厂发展的关键在于真正实现市场导向的改革，为此，必须实现营销改革的突破。经过诊断，长城所发现劲酒厂在营销方面存在如下问题：营销队伍规模太小，而且缺乏培训。全厂职工700余人，营销人员仅30多名，而且没有正规的营销培训；营销的职能管理几乎是空白。全厂的营销信息全部集中在一位营销副厂长手中，没有厂一级营销管理机构，东南、华东、华中三个大区市场部，均无固定的办公或联络机构。营销管理的基础工作十分薄弱。 针对劲酒厂的具体情况，长城所主要做了如下工作： 1.与酒厂领导人共同工作，明确该厂的关键问题是市场导向型的企业改革没有完成，应把加强营销能力作为全厂工作的中心。通过案例分析，使主要领导认识到营销队伍严重偏小，已无法适应企业参与市场竞争的需要。 2． 提出改革营销体制、加强营销管理的方案：设立营销总部，作为保健酒市场和营销工作的信息中心。并与与营销管理部门共同研究，制订加强营销基础工作的方案和措施，研究了回款管理对酒厂良性发展的重要性，制订了回款管理的具体措施。与客户共同编写针对保健酒销售的《营销人员工作指南》，作为初级培训教材和日常工作参考工具。 企业领导人反映，经过以上工作后，企业才真正从思想上明晰了市场导向的意义和内容，并总结成为企业的经验。1996年3月，该酒外销（除当地市场以外的其他市场的销售）额比去年同期增长388%。 二、管理体制改革 长城战略咨询在为湖北劲酒厂设计营销体制改革的方案的同时，就着手为企业制定长期发展战略。作为企业战略咨询专家，长城所力图使企业认识到，市场经济下的企业面临着强化市场意识和内部管理挖潜的双重挑战，而后者更是国有企业改革中最困难的一步，也正是企业实现长期发展的基础。因此，企业对原有的运行体制进行了深层次的反思和改造，建立和完善了以市场为导向的职能管理体系。 劲酒厂原有的组织结构和职能，反映了计划经济条件下生产导向型企业的特点。厂长直接面对众多的科室；同时设置多个副厂长。这样的组织结构导致了副厂级领导过多，成了典型的非正式组织，部门责权不清、职能管理的专业化水平不高、缺乏协调和综合能力等弊端。随着市场经济的逐步建立，原有结构与职能的弊端日益暴露，并妨碍了企业的生存和发展。在市场经济条件下，厂长不再是一个单纯的生产管理者，他还需要处理采购、生产、营销、人力资源培育等各项决策，面对更高层次的决策风险，需要更专业的、更符合市场经济的职能管理部门。 认识到了这些问题后，在咨询顾问的协助下，湖北劲酒厂进行了大幅度的结构和职能的调整。对一个企业来说，其内部最主要和最基础的职能是：市场营销、人力资源、生产、财务、技术和行政。企业为这六大职能设立了相应的总部和总部主任，改革或重组了原有职能部门，逐步建立与完善了企业的六大职能管理系统：设置营销总部，完善营销组织；设置行政总部，重组行政管理职能；设立财务、采购总部，强化财务、采购职能管理；设立人力资源总部， 建立人力资源管理职能；设立技术总部，健全技术管理职能；设立生产总部，实现生产管理职能的现代化。 在企业合作中，长城所的咨询意见迅速得到了企业的反馈、接纳或修正，形成比较和谐的咨询合作关系。企业领导接受了咨询顾问的建议，为企业的长足发展做出了正确决策，进行了大刀阔斧的改革，使企业保持了快速稳步发展的势头，勾画出了现代企业的基本框架。 三、名牌规划 自1995年9月起，长城企业战略研究所承担了该企业名牌战略与五年规划研究项目，长城所项目组和专家网络的一批成员通过对名牌理论的研究和多项调研，特别是在深入该企业进行调研的基础上，和公司决策层就相关问题进行了多次深入的探讨和研究，提出了一系列完整的解决方案，完成了劲酒名牌战略研究