方燕企业内部控制配套指引专题讲座 - 开封大学.ppt

讲座提纲 一、企业内部控制应用指引 二、企业内部控制评价指引 三、企业内部控制审计指引 一、企业内部控制应用指引 一、企业内控制应用指引第1 号——组织架构 1、含义：组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东(大)会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东(大)会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。 组织架构的核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。其现实和长远意义： 第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。 第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。 第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。 企业内控制应用指引第1 号——组织架构 组织架构示意图 企业内控制应用指引第1 号——组织架构 2、组织架构设计与运行中的主要风险 ： （1）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略； （2）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。 3、组织架构的设计： 董事会对股东（大）会负责，行使经营决策权，可设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。 监事会对股东（大）会负责，监督董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。 经理层对董事会负责，主持生产经营管理。 内部职能机构，企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。 企业内控制应用指引第1 号——组织架构 4、组织架构的设计要求： （1）不相容职务分离 企业在确定职权和岗位分工过程中，企业应当按照不相容职务相互分离的要求，对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督检查等。 （2）“三重一大”实行集体决策审批或者联签制度。 （1）制度背景与案例分析 1996年，江泽民同志在中纪委六次全会上就加强和健全党内监督提出了新的要求：凡属重大决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金的使用，必须经集体讨论，不准个人或少数人专断。中纪委六次全会随之做出了实施“三重一大”制度的决定，防止“一把手”权力过大，独断专行。 2008年6月，国资委亦曾在网站明确“三重一大”的具体所指，筑起了防范决策失误的制度堤坝，并开展了实施“三重一大”的大检查。 从全国来看，国有企业的管理体制和模式不尽一致，经营规模、管理水平差别很大，表现在贯彻落实“三重一大”决策制度方面，还存在一些不容忽视的问题，如制度不健全，个人或少数人违规决策，监督检查和责任追究不到位，重大违纪违法的案件时有发生。 2004年的陈久霖案、2007年的陈同海案和2009年的王效金案，是典型代表。 解读“三重一大” 陈久霖案：表面上，中航油新加坡公司是“海外中资企业的一面旗帜”，聘请国际著名的安永会计师事务所制定了国际石油公司通行的风险管理制度。但问题的症结在于公司总裁兼集团公司副总经理陈久霖的“强人治理”，使得“三重一大”的集体决策原则和合法合规性目标被架空，国家明令禁止不许做的投机交易、场外交易和超限额交易戏剧性地成为公司的战略方向，以致在高风险的石油衍生品期权交易中蒙受高达5.5亿美元的损失，酿成“中国版的巴林银行事件”。 解读“三重一大” 陈同海案：时任中石化集团公司总经理、股份公司董事长的陈同海，利用职务便利，在企业经营、转让土地、承揽工程等方面为他人谋取利益，收受他人钱款共计折合人民币1.9573亿余元，在近年来国有企业的腐败案件中级别最高、企业规模最大、犯罪数额最多，号称“国企最大腐败案”。 解读“三重一大” 王效金案：安徽古井集团原董事长、总裁王效金利用职务便利，为他人在原材料采购、合股经营、企业收购、企业经营、资金拆借、广告承揽等方面谋取利益或承诺谋取利益，收受他人贿赂共计人民币507万元、美元67万余元和港币5万元。“王效金就是古井，古井就是王效金，效忠王效金的目的就是为了古井的发展，是为了每一个职工的发展”，其对“三重一大”决策制度的蔑视程度可见一斑。更为让人触目惊心的是，王效金所在的古井贡企业主要负责人及绝大多数中层干部，在窝案中几乎“全军覆没”。 解读“三重一大” 因此，有必要通过提出指导性意见，进一步推动国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度，并督促各级纪检监察机关和履行国有资产出资人职责的机构发挥好监督作用。 同时，