员工福利述.pptVIP

销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金 薪酬构成 季度利润奖金 l???基本薪酬：4.2万元/年 l??佣金：每月发放，佣金比率为销售额的6% l?奖金：季度发放，相当于佣金的百分比 l? 目标薪酬：6万元/年，上不封顶 毛利率 奖金比例 （相当于佣金的%） 15% 0% 20% 10% 25% 25% 销售人员薪酬方案的设计步骤 组建 设计团队 评估现有 薪酬计划 设计新的 薪酬方案 执行新的薪酬方案 评价新的 薪酬方案 专业技术人员的薪酬管理 专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定 工作年限 较低绩效水平（最差的10%） 优秀绩效水平（最优的10%） 中等绩效水平 薪酬水平 专业人员的双重职业/薪酬通道 研发项目经理 技术员 研发副总裁 研发部门主任 研发主任行政助理 顾问工程师 主任工程师 高级项目经理 工程师 总裁 总工程师 专业人员的薪酬结构 基本薪酬与加薪。专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术熟练程度，而不是他们所从事的具体工作岗位的重要性。 奖金。一般说来，在专业技术人员的薪酬体系中，奖金的重要性不大，即使有一定的奖金发放，奖金所占比重通常也比较小。 福利与服务。在福利和服务方面，专业技术人员对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣，但是他们却非常看重继续受教育和接受培训的机会。 外派员工的薪酬管理 外派员工的定义 外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工；他们的任期可能会持续一到五年，典型情况下是二至三年。 企业国际化的不同阶段以及外派政策 不同的阶段 外派员工的类型 外派员工的理念 起步阶段 皆为母国外派员工 完成工作任务 国际事业部阶段 大多数是母国外派员工，部分 是第三国外派员工 即兴发挥 跨国经营的初始阶段 母国外派员工逐渐为第三国外 派员工和东道国员工取代 将职业生涯设计和薪酬支付相 结合 跨国经营的成熟阶段 更多地使用较为有利于成本节 约的外派员工 在国内和国外都面临更大的职 业风险 全球化公司 立足全球网罗人才，不关心国 籍问题 良好的职业生涯设计和归国计 划 外派员工的定价方式 谈判法。采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。 当地定价法。所谓当地定价法，是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬。 平衡定价法。平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。 一次性支付法。当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴；这笔钱通常都是一次性付清，员工可以随心所欲地支配 。 自助餐法。 所谓自助餐法，就是指企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择。 几种不同外派方式的薪酬决定方式 定价方式 适用对象 优势 劣势 谈判法 特殊情况下 外派员工较少的组织 比较简单 外派员工人数增加以后，操作难度会加大 当地定价法 长期性的外派任务 初级外派人员 管理简便 保持和当地员工之间的公平性 外派员工的经济状况与当地员工之间本来就存在较大的差异 常常需要通过谈判来加以补充 平衡定价法 有经验的中高层外派管理人员 保持与国内同事之间平衡 便于员工在企业内部的流动和重新返回 管理起来难度相对较大 会形成一种既得享受资格 会侵蚀外派人员经济收入 一次性支付法 只执行短期任务（少于三年）并且会回国的外派员工 比平衡定价法更有利于保持与国内同事之间的平衡 不会侵蚀外派人员的经济收入 汇率的变动使得其无法适用于所有的外派人员，只能适用于相当短期的外派任务 自助餐法 高层外派管理人员 相对基本薪酬来说总体收入比较高的的外派人员 比其他做法的成本有效性更高 很难适应那些需求各异的传统外派员工的需要 管理人员的薪酬管理 管理人员的薪酬管理 基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出、至少是相当于市场平均水平。 短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意在对其在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡献进行报酬和奖励。 长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。 福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目众多的福利和服务。 高层管理者的薪酬管理—薪酬构成 总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相对比较小，短期奖金和长期奖金所占的比重往往非常大。 首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据