销售人员激励方法-必读.pptVIP

一、销售人员及其管理的特点 销售人员的群体特点 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。 销售人员分类 按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和兼职销售人员。 其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家销售人员。 厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价格，维护市场； 商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。 决定销售人员薪酬的权变因素 1、员工付出的 。 2、销售人员的 。 3、销售人员的受 程度。 4、销售人员的销售 。 5、为企业服务的 。 6、企业负担能力，即企业的 。 7、地区 。 8、 的薪酬水平差异。 9、 市场的供求状况。 销售人员有效薪酬激励三要素 1、基于岗位的技能工资制。 2、灵活的奖金制度。 3、自助式福利体系。 销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配 二、销售激励的八大症结 症结一：刻舟求剑，时过境迁 优秀的制度应保持其稳定性，但企业的销售激励政策却并不完全是这样。有些企业过于强调企业制度的一贯性，却忽略了市场环境的变化和销售队伍需求层次的转移，结果长期不变的激励政策与现实的市场频频发生冲突，致使激励脱节于企业发展的前沿，销售人员的种种积极性和创造能力未能得到有效地调动。 症结二：重“金”轻情，实效不明 金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。 症结三：无差异激励=没有激励 金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。 症结四：捡了芝麻，丢了西瓜 对个别人的激励破坏了整个团队的协作精神，得不偿失。 症结五：工具单一，缺乏创新 症结六：重结果，而忽视过程 症结七：沟通不畅，效果不良 症结八：生涯发展，“诱导”不足 底薪、保底、封顶模式 三、各种绩效薪酬方法的综合对比分析 1、传统销售人员绩效薪酬设计方法 直线提成制 分级提成制 累进提成制 瓜分制 2、新的绩效薪酬模型——“波浪式滑梯”模型 项目背景 某某有限公司是一家国有商贸类企业，经营的产品属国家专卖性质，具有一定的市场垄断性。该公司现有员工四百多人，员工的薪酬结构和水平根据集团公司的统一规定制定，有限公司基本没有自主权。也就是说，奖金总额度是固定的，由集团划拨，有限公司具有奖金分配权，在奖金总额度内予以再分配。 随着市场开放度的加大、国家专卖制度的逐步放松，该公司面临着国内外大批潜在进入者的竞争威胁，为建立集团及下属各有限公司在未来竞争中的核心优势，集团提出了一系列的战略规划和举措。 为实现工作目标，需要强有力的激励政策来调动员工的工作热情、约束员工的行为，绩效薪酬作为一个有效的手段受到公司的高度重视。 项目要求 考核业务状况：成熟产品，目标定额可以相对准确设定，工作业绩可量化评价 约束条件：奖金总额固定 项目目标：拉大分配差距、加大激励力度 各种绩效薪酬方法的综合对比分析 四、销售老总“整治”顽固下属的几种方法 1、缩小销售区域。 2、派新人跟随，缓慢切换。 3、建立人人可替代的管理体系。 4、用政策来做导向。 5、不接见、不理睬、不重视。 给 羊 狼 的 DNA ——销售人员激励方法 薪酬 经济性薪酬 非经济性薪酬 固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 `````` 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 `````` 公平理论 OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉 1。25 2。5 3。0 销售业绩（百万美元） 高 高 目标 基本工资 薪酬