扬帆起航正当时——中国建设银行集团客户综合金融服务发展纪实.doc

扬帆起航正当时 ——中国建设银行集团客户综合金融服务发展纪实 中国建设银行成立之初，小平同志曾专门批示：“建行是为国家把大门的。”弹指一挥间，六十载转瞬即逝。从守计划把口子到以客户为中心，从国有专业银行到股份制商业银行，从聚焦大行业、大企业的“双大”战略到统筹大行业、大系统、大城市、高端客户的“三大一高”发展战略，历经六十年的拼搏与奋斗，建设银行始终走在中国金融现代化进程的前列。近年来，按照“综合性、多功能、集约化”的经营战略，建设银行积极推进业务转型，以全方位的综合金融服务成为众多集团客户的战略合作伙伴，支持企业在国家经济建设的蓝海中扬帆起航。 凝聚合力 从单兵到联动的转型 “建设银行的高效工作，对成功竞标起到了举足轻重的作用”。 这是2012年某电力行业集团客户参与境外项目收购竞标成功后，对建设银行的评价。面对来自德国、日本、巴西等国的多家企业，竞标形势十分严峻。要高效率、高质量的满足客户需求，不仅需要横跨客户经营、产品管理、风险管理、授信审批、法律支持等多业务条线的高度配合，也需要纵向总、分、支行的密切协同。建设银行按照“一点接入、联动服务、综合解决”的工作模式，多次根据客户要求，根据竞标进展情况不断修改文本。关键环节的迅速响应保障了客户递交投标材料的及时性与完整性，最终力压对手成功中标。 这是建设银行跨部门、总分支联动协作，满足集团客户个性化需求的一个小小缩影。近年来，为了提高对集团客户的综合服务水平，提升客户体验，建设银行逐步探索并建立起了一套完善的业务联动管理机制。 2005年，建设银行总行成立集团客户部，负责全行集团客户业务的经营管理，并对部分重点客户开展总对总的牵头服务和管理。在总行成立一级部、牵头管理集团客户的经营模式开创了同业先河，也成为此后几年众多同业模仿的对象。 为实现重要客户的差别化管理，达到资源的最优配置，建设银行确定了集团客户分级管理思路。通过对客户进行科学分类，按重要性确定了由总行、一级分行及以下机构进行牵头管理的集团客户名单，明确了各级机构在集团客户经营管理中的职责。此后，各分行陆续成立了集团客户专业经营团队，总、分、支行在客户管理上分清层级、各有侧重，全行集团客户逐渐形成了“科学分类、分级管理、全行协同”的管理格局。 2006年，建设银行开始在全行推行集团客户任务型团队，总行成立了七大客户服务团队，同时在全行首推36个总分行联动客户团组，跨区域为客户提供全面服务。此后，任务型团队数量不断增加，成员不断充实，产品部门、技术部门、风控部门以及境内外机构、子公司逐步加入。在总行的牵头下，对重要集团客户及重大项目建立“密切拉链式”服务体系，实现总、分、支行与客户总部到分支机构再到其上下游企业的全方位贴身服务。 2011年起，为进一步提升市场响应能力，建设银行在总行层面实施“首次接触责任制”，对客户需求传递、服务方案制定、进度跟踪、重大事项汇报和沟通反馈等各个环节，统一规范工作职责、流程和时效，统筹做好客户需求的综合解决方案。 科学发展，机制先行。正是这套完善的联动管理机制，一方面迎合了集团客户的市场需要，另一方面实现了银行的精细化管理，提高了工作效率，对于夯实管理基础、实现业务快速发展发挥了重要作用。也因此，建设银行完成了从依靠个别部门、个别分支行单打独斗，到上下建立团队，形成合力，整体推动；从零敲碎打、各自为战，到整体谋划、梯级推进，直至与众多集团客户实现全方位、多层级战略合作。 综合服务 从产品到品牌的提升 随着改革开放和市场经济的不断深化，更多企业的金融需求开始由单纯功能性需求向综合化需求转变。从具有传统优势的基建贷款、造价咨询，到满足客户个性化需求的直接融资、现金管理，再到大数据时代的电子化、网络化产品，通过综合服务为客户创造价值，打造集团客户综合化、全方位金融服务品牌，成为建设银行在市场竞争中借力突围的首选模式。 把握直接融资市场快速发展机遇，为优质企业开辟多元化融资渠道。通过短期融资券、中期票据、私募债券等多种方式，为优质集团客户拓宽直接融资渠道，建设银行债券融资业务规模长期保持同业领先地位。助力三大油、中航工业、中铝、华电等多家企业完成境外发债、IPO、股票增发等资本运作，在央企境外融资中承担着越来越重要的角色。 顺应互联网和移动技术的发展趋势，抢占电子化、信息化服务制高点。为中国铁路总公司上线铁路货运、客运电子支付业务，成为铁路电子支付业务全面合作银行，确保支付系统经受高峰 打通银行公私业务边界，为企业员工提供多样化个人金融服务。为多家企业提供养老金托管、受托、账管整体服务，央企客户养老金中标数量位居同业第一。与铁路总公司、港中旅等多家集团客户合作发行联名信用卡，与国航联合发行知音龙卡并在业内首推全程商旅服务，为宝钢集团发行金融IC卡并实现员工全覆盖。为多家企业员工提供代发工资、个人