职位分析缺乏战略导向-gurucv·人物志人物是这样练成的.ppt

（a）学历与工作经验：通过查阅职位说明书中的“学历与工作经验的替代表”，可以直接找到该职位的最低学历要求与工作经验要求，直接可以转换为这一职位在该要素上的得分等级（见图9-6）。 （b）沟通的接口、技巧与频率：通过查阅职位说明书中的“工作联系”部分，可以根据沟通的对象与频率，直接得到该职位所需要的沟通，是内部沟通还是外部沟通，沟通频率有多高；根据沟通的内容和对象，可以直接判断该职位的沟通的技巧要求有多高（见图9-7）。 图9-6：“学历与工作经验”信息向要素得分等级的转换 图9-7：“工作联系”信息向要素得分等级的转换 应 用 第 九 章 学历 工作年限 大专及其以下 本科 硕士 博士 毕业生 1年 2年 3年 4年 5年 硕士 1年工作经验 本科 3年工作经验 两者分值较低者为该要素的得分 联系对象 联系主要内容 联系频率 与公司内部各部门 与公司外部单位 内部沟通还是外部沟通为主 沟通技巧的高低对企业所造成的影响 要素的等级 与得分 沟通频率有多高 （3）监督管理的人数与类别：通过查阅职位说明书中的“组织图”，可以直接得到该职位的直接下级人数、直接下级的层级或类别，从而对该要素作出评价（见图9-8）。 （2）间接判断的要素：这一类要素主要是一些“软指标”，包括职位贡献、过失损害、责任范围中的独立性与广度、解决问题的创造性与复杂性。这些要素的评价，不能直接根据职位说明书的某部分信息作出，而只能综合职位说明书中的多个相关部分的信息来作出判断。在判断的过程中，除了要依据职位说明书所提供的书面材料之外，同时，还需要该职位的职位分析员的深度参与，依赖他们在职位分析的过程之中，所形成的对职位内容的认识与理解。这些要素与职位信息的关系如图9-9。 图9-8：“组织图”信息向要素得分等级的转换 图9-9：间接判断要素与职位说明书内容之间的关系 应 用 第 九 章 薪酬管理高级主管 人力资源配置主管 人力资源部长 保险及统计主管 人事及董事高级主管 总经理 直接下属4人 下属类别：最高层级为高级主管 要素的等级 与得分 职位贡献与过失损害 职位的目标、职责与职位层级 独立性与广度 职位的层级、职责与工作特点 创造性与复杂性 职位层级、职责与工作特点 职位评价要素 职位说明书内容 对间接判断要素的评价，我们常常需要进行横向和纵向的比较与平衡。比如：两个职位，一个是财务部的现金出纳主管，一个是人力资源部的招聘主管。通过职位说明书，我们可以了解到两个职位的工作目标与职责，在此基础之上，我们可以判断出，现金出纳职位的正面的“职位贡献”要小于招聘主管，但其“过失损害”却要大于招聘主管。因此，我们作出推断，招聘主管在“职位贡献”上的得分位于倒数第二个等级，在“过失损害“上的得分位于倒数第一个等级；而出纳主管在 “职位贡献”上的得分位于倒数第一个等级，在“过失损害“上的得分位于倒数第二个等级。通过与此类似的比较，我们得到整个公司各职位在各项要素上的得分。 第二节 职位分析在绩效考核中的应用 一、绩效考核的两种模式 现代企业人力资源管理的核心在于如何提高员工的绩效水平，从而为组织的整体目标与战略的实现作出贡献。因此，绩效考核作为绩效管理的核心，在人力资源管理中便具有了关键性的地位。 绩效考核体系的设计，其关键又在于如何为组织中的每一个部门和职位建立起具体、明确、具有可操作性的考核指标。而考核指标的设计，目前主要存在着两种不同的模式，一种是传统的基于职位分析的考核指标体系，另外一种则是基于战略分解所得到的KPI指标体系。但是，这两种体系本身又并非截然对立，而是在最终的落脚点——“职位”上进行交叉，并形成相互补充的关系。关于这一点，在后面还将进行详细的讲解。 应 用 第 九 章 二、基于职位分析的考核指标设计 基于职位分析的指标体系设计，是指考核指标来自于职位分析所获得的关于职位目的、职责和任务等方面的信息。这种模式下的考核指标提取，首先需要对各职位进行科学的职位分析，准确界定各职位的工作目的与工作职责，然后根据每一项工作职责所要达成的目标，来提取针对每项职责的业绩标准。（有时，在提取业绩标准时，还需要对工作职责进一步进行职责细分。）在业绩标准确定的基础之上，对业绩标准进一步进行筛选和可操作化，从而形成该职位的考核指标。（见图9-10） 从工作职责到业绩标准的提取，在本书的第七章中已经进行过详细的讲解。在这里，我们主要关注如何将业绩标准转化为具体的考核指标。将业绩标准转化为考核指标，主要包括两个步骤： （一）对业绩标准进行进一步地筛选 针对职位的每一项职责所提取的业