肉类品牌开店模式下渠道控制力之辩.docVIP

肉类品牌开店模式下渠道控制力之辩 (文章开头的引子部分暂不用。因为文章是专题的一个部分，专题有一个统一的引子) 时至今日，双汇“万店”计划早已成了昨日梦想，目前河南省外的店多已关闭，省内也是边开店边关店，其它如雨润、金锣、众品等连锁店市场表现也是差强人意。（公开数据说的是：双汇连锁商业公司在全国建有3个省级商业公司、318家双汇连锁店，4000多个特约店，2000余名员工。2004年销售额11.86亿元，在全国连锁百强中排名第63位。——哪个说法对呢？）门店业绩差、加盟店主积极性不高、专卖店内挂羊头卖狗肉、企业产品销量比例太少、厂家的陈列、促销、库存、信息管理等要求难以贯彻等似乎是这些企业开店模式失败的根源，这样所谓的通过开店模式提高渠道控制力的意愿和梦想也就没有着落了，是继续坚定不移地将开店模式走下去，还是回过头来屈从于传统渠道中的经销商和KA渠道的大型卖场？许多企业游离不定，六神无主，不知何去何从。 种下龙种收获跳蚤 开店模式为何没有发挥出应有的渠道控制力 但这所以开店模式没有发挥出应有的渠道控制力。主要原因如下： 1.对渠道控制力认识存在误区，渠道控制力源自渠道盈利力。 增强渠道的控制力并不是让渠道成员在企业的规范管理之下更听话，而是在规范管理之下，帮助渠道成员获得满意甚至是超越期望的利润而产生的持久忠诚。 无论我们能如何控制经销（代理）商或终端成员，也只能停留在其行为上。因为如果他经营你的产品却不能带来利润，一切都要是假的！厂家真正能控制渠道的源动力应该是给他带来的利润，“销量小的产品一定要有大的利差，利差小的产品一定要能走量”，这也是规律。 在上海送一桶饮用水需要一元钱人工费，你能理解二批商经销可口可乐一箱只能挣五毛钱的实事吗？可口可乐的二批为什么还愿意去做，是因为可口可乐强大的品牌拉力可以帮二批带货挣钱，这才是真正的渠道控制力！ 而在开店模式中失败的大多数企业把主要精力都放在对了加盟店或自营店的业务管理上，忽视了渠道的盈利能力的有效提升上，似乎统一了形象、统一了商品、统一了价格、统一了服务标准等，但是即便是听话的加盟商，企业也不能保证他能有满意的盈利！没有满意的盈利，自营店持续亏损，难以为继，加盟店忠诚不再，阵前倒弋就是正常现象了。 2.忽视对消费者也是渠道的组成部分，缺乏对消费者的充分关注。 谈到渠道，我们往往会忽视消费者这个重要的成员，一般的概念只会是各级经销商。我们都知道渠道有“推力”、“拉力”一说，“推力”来自于各级经销商，但实际上真正的渠道控制力来自于消费者的“拉力”，即消费者的认同才是厂家渠道控制力的源泉。 而失败的企业却没有对消费者给予充分的关注，对目标消费群体的数量、质量，目标消费者的消费需求，加强和目标消费者的沟通，实现高效的品碑传播，获得更大的品牌认同和忠诚。从而导致终端购买力弱，终端销量不能有效增长，门店盈利能力不断有效提升。 （双汇没有充分关注其消费者，而能做到目前200亿的销售规模，这是说不通的。 另外，这里是否要区分两个概念：作为产品的消费者，和作为门店的消费者。一个人可能既是产品的消费者，又是门店的消费者。这两者有重叠的部分，但也有显著的不同。 双汇和其产品消费者的沟通还是不错的，否则不会做到目前这个规模；但双汇和其门店消费者的沟通可能是有问题的。这其中的问题是什么，需要具体结合双汇的门店来详细讲清楚。目前这么谈，失之泛泛。） 3.企业还没有真正找到成功的连锁经营运作模式。 我们知道加盟连锁店或自营店的拓展就是为了复制成功模式，但一些肉制品企业在诸如招商策划、选址及商圈分析、商品结构及货品采购、配送模式、店面设计装修、加盟培训、门店维护、业务员管理等方面缺少经过实践检验的成功运作模式。 连锁的本质是复制成功，但我们却没有真正的持续研究成功的因素，客户拓展、选址及商圈分析、商品结构、消费者分析等关键要素上尚没有提炼真正经得往市场考验的赢利模式；（这些做得不到位的地方能否详细展开谈谈，让读者看到什么是不足，怎么做是不对的） 4.管理模式落后，管理方式粗放而低效。 商业连锁模式没有完全摆脱传统渠道粗放的运作模式，如加盟商的发展还会寄希望是找代理商，然后一个代理商开几家门店，企业的管理只能停留在代理商层次，没有实际沉到终端； 内部管理粗放，对于强调服务的商业连锁业态，没有一个快速高效的反应机制就别揽这个活（这个快速反应到底要多快速，举例说明能让读者有更清晰的概念），如果对质量问题还是其他管理问题，都不能及时得到解决； 本来周末应是旺销时期，但偏偏出现断货，专卖店没有货卖，如何稳定消费者、如何提高信誉度？ 门店管理还很粗放，一是缺乏专业性，更多的只是关注表面上的统一，如装修形象、门店布局、统一服装等等而没有做细关键成功要素如选址或商圈分析、商品结构（联采或地采）、统一服务标准等。 提升门店盈利水