论奖酬分配公平性.docVIP

论奖酬分配公平性 　　奖酬的管理和分配是人力资源开发的核心内容之一，受到各种社会组织的广泛重视。一般认为：奖酬（包括工资、奖励和福利）是组织对所属成员为其所做贡献付给的相应回报或答谢。这种回报或答谢实质上是一种公平的交换或交易。 　　组织对所属成员给予奖酬，其目的说到底是为了能吸引来、保留住和激励起组织所需的人力资源。组织成员对奖酬分配的关注度极高，组织领导者在进行奖酬管理时应当将奖酬分配的公平性作为首要考虑。 一、美国学者亚当斯（J．S．Adams）的公平理论 　　用较少的奖酬额调动起组织成员的积极性是所有社会组织特别是经营组织孜孜以求的目标，要达到这个目标，不仅要充分考虑市场经济的原则，还要运用劳动心理学和公共关系学的原理，研究员工对奖酬的心理反应。美国学者亚当斯对奖酬分配公平性的研究较有代表，其观点概述如下： 　　1．工作所得、奖酬和工作付出、投入相等时，当事人感到公平； 　　2．工作所得、奖酬大于工作付出、投入时，当事人感到占了便宜，行为有： 　　（1）当事人产生歉疚感，从而更努力工作。 　　（2）当事人心安理得。 　　3．工作所得、奖酬小于工作付出、投入时，当事人感到吃了亏，行为有： 　　（1）当事人争取更多的奖酬、待遇。 　　（2）当事人减少自己投入，如迟到早退、泡病号、怠工、出废品、放弃责任。 　　（3）当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。 　　（4）当事人想要参照者工作干得更多。 　　（5）当事人进行心理调整以平衡心态。 　　（6）改变参照对象，求得比上不足、比下有余的自慰效果。 　　（7）在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。 　　4．公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。 　　公平理论给我们以下启示： 　　首先，公平理论告诉我们，当一个人做出成绩并取得奖酬以后，不仅关心自己所得的绝对量，而且关心自己所得的相对量。因此他要进行比较判断自己所得是否公平，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 　　其次，在进行奖酬激励时，不仅要注意奖酬的绝对值，而且也要注意其相对值，激励时应力求使每一位员工感到所劳和所获相等，这样尽管有主观判断上的误差，也不致造成严重的不平感。 　　再次，在奖酬管理过程中，要注意对员工公平心理的引导，使他们树立正确的公平观。 二、如何保证奖酬分配的公平性 　　公平的奖酬分配是取得员工信任、争取员工支持并为组织做出贡献的基础，组织领导应采取措施营造公平氛围，避免员工产生不公平的感觉。 　　1．奖酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督奖酬政策和制度的制定和管理，并能对政策有一定参和和发言权时，猜疑和误解便会减少，不平感也显著降低。神秘的发红包的做法，会引起猜忌，破坏团结，不符合现代奖酬管理原则，不宜提倡。因为员工对奖酬制度感到公平有赖于管理人员将正确的奖酬信息传达给员工，使员工有机会参和及发表自己的意见，提出自己的合理建议。这也有利于杜绝某些不公平现象的产生，从而保证奖酬制度的公平合理。 　　2．奖酬制度要有明确一致的原则指导，并有统一的、可以说明的规范做依据。每个人每个职位拿多少钱都要能说出道理，经得住追究和推敲。 　　3．组织领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入和贡献比不相等，不能代表公平，实际上机会大者占了便宜而机会小者吃了亏，这应该说是隐藏的、更大的不公平。任人唯亲、暗箱操作、消息封锁、拉帮结派搞小集团等都是造成机会不均等的因素。 　　当前我国正处于转型期，新旧交替，各种制度和做法尚待探索完善，难免有人钻制度的空子，以权谋私，非法盈利，客观上存在着一些不合理的奖酬分配现象；受过去长期的平均主义分配观念影响，人们对分配差异十分敏感，对合理的奖酬分配差异也易计较和攀比。这些都很容易造成员工不平感的产生，假如我们再不能在制度和管理上严加注意，便很容易引起员工对组织的不信任，影响员工组织归属感的养成，从而影响组织绩效。 三、三种基本的奖酬分配公平观及其选择 　　纵观中外奖酬分配的实践，事实上存在着三种基本的奖酬分配公平观。 　　1．贡献律公平观。主张按每人贡献大小，成比例地分配奖酬。这种奖酬分配公平观使贡献最大者获益最多，因而激励获益者更加努力工作，从而带动了整个组织绩效的不断提高。但这种做法使人们收入的差距增大，在平均主?quot;、大锅饭观念影响下，常会带来人际关系的矛盾。 　　2．平均律公平观。认为不管贡献大小，只有人人所获均等，才算是公平。这种奖酬分配公平观使绩效最差、贡献最少者反而获益最多，绩效、贡献一般者也不反对，因为按贡献分配，他们本也居中，平均分配并不吃亏，这两部分人合起来占了大多数，真正吃亏的是贡献大