PDCA与5W1H.pptVIP

如何识别根本原因 查明问题的原因﹐你能防止问题的再次发生吗? 这个原因是导致一系列重大事件出现问题的导火线吗? 这个原因与根据事实真相而建立的原因/结果关系键有关吗? 如果你继续问“why”,你将进入下一个问题吗 ? 解决对策 查明问题的根源后﹐形成对策 简短的对策表列﹐将使你更容易看清对策适用哪些方面 你首先的目的是要想出尽可能多的对策 要做到这一点﹐你需要执行两大任务﹐这些任务包括﹕ 执行自我脑力激荡 从他人那里获取点子来扩展对策的数量 脑力激荡 重量不重质 先不否决任何想法﹐稍后再作判断 从一个想法引导出外一个想法 迅速的把你的想法记录下来 扩展对策 考虑什么对策是以前用过﹐或在哪里曾用过 考虑你的主管或会受问题影响的人会怎么做 考虑一些具有不同背景或技能的人会怎么做 考虑一些不同部门的人员会怎么做 向其它人征询建议﹐特别是你的主管和其它邻近的小组或受问题影响的部门 评估可能的对策 评估对策﹐包括两大任务 对可能的对策进行初步筛选(将对策数目减少到易处理的数目) 对所剩的对策做完整的评估(考虑与比较各不同对策所产生的结果) 评估标准 下面的标准用于两个不同程度的评估方式(初步筛选与完整评估) 效率 可行性 影响 “检讨” 阶段 监控﹐执行计划的进度 使用进度管理图去比较实际完成日期和计划完成日期 将重大事项的执行进度以图标来监控计划确实执行的状况 如必要﹐修改计划 改变或修改计划去适应变化了的状况 向适当的团队﹐部门﹐人员﹐报告计划执行的结果和变化 如必要﹐修改完成计划 使用进度管理图去比较对策执行的实际效果和预期的效果 使用与问题解决目标直接相关的成就指针﹐制定计划和报告结果 “行动”阶段 在“行动”阶段﹐你的任务是根据执行对策的结果来决定下一步应怎么做﹐这意味着你首先﹕ 评估结果﹐而后决定采用适当的行动方案 评估结果 目标实现了吗? 执行计划可行吗? 对策将防止问题再次发生吗? 执行的对策只部分有效吗? PDCA 运作 PDCA報告 主題 問题現狀分析 問題原因分析 改善對策分析 執行細節擬訂 執行效果檢查 PDCA 报告格式 问题情况 对策 执行计划 目标 原因分析 後续跟催 标准 现况 差异 程度範圍 原由闡述 做什么 对什么做 多少 何时 短期对策 长期对策 预防再复发 为何如此建议 作什麽 在哪里 负责人 时间点 如何检查 哪里检查 谁检查 时间点 目标 实际 计划 计划 计划 计划 计划 执行 检查 行动 問題解決摘要 这是一张A3的纸 主题 計劃：设定目标 目标的陈述 Do what：做什么 (一个行为动词，比如，增加，减少，降低或排除) 如：提升A线每日产量 To what：对什么做 (对有关现况与标准间的差异你希望怎么做?) 如：提升A线每日产量 How much：多少 (以可量测的单位术语作为标准) 如：提升100双/每天 By when：何时 (特定的日期、月份、日和年) 如：到11月20日 特性要因图的用途 改善解析用 以改善品质、提高效率、降低成本为目标，们行现状解析、改善时用。 管理用 发生很多抱怨，不良品、或异常时，为找寻原因，采取除去措施时用。 制定作业标准用 为制定或修改作业方法、管理点、管理方法等的作业标准。 以品质管制导入及教育用 导入品质管制，全员参加讨论时用特性要因图整理问题用。做为新人的教育，工作说明时用。 计划：找出问题原因 用问5个“为什么”的方式调查根本原因 持续问“为什么?＂ 建立原因/结果关系键，进而找出根本原因 当找出的原因确实能阻止事件的再次发生时，可以先停止“5W＂的动作。 例如： 产量不达标(为什么?) 品质不良太高(为什么?) 重工太多(为什么?) 面版未粘死(为什么?) 擦胶没有到位(为什么?) 一次擦太多材片,有些没有擦到胶 根本原因为：一次擦太多材片，有些材片没有擦到胶 為什么？ 為什么？ 為什么？ 為什么？ 為什么？ “5 why＂原因调查法 保险丝烧掉了 集成电路超过负荷 部分轴承损坏，并造成停顿 机器轴承部位润滑油不足 机器油泵循环没有足够的油 油泵的孔被一些金属碎屑阻塞 根本原因 為什么？ 為什么？ 為什么？ 為什么？ 為什么？ 為什么？ 為什么？ 油泵孔处没有过滤器 高周波机器中途停止了运作 计划：拟定解决对策 短期策略：先止血,处理表面问题 长期策略：从根本原因去彻底解决 预防再复发：避免从相同根本原因再发 为何如此建议:根据成本,时间限制,可行性,效率与冲突..等评估,描述决策因素.