变革管理讨论.pptVIP

* * * * * * * * * * 约翰·科特的学术背景 科特教授毕业于麻省理工学院和哈佛大学，是哈佛商学院最年轻的终身教授之一 《商业周刊》于2001年对企业负责人的问卷调查中，科特教授被选为领导大师第一人 1990年发表的《领导者应该做什么》被2004年元月的《哈佛商业评论》荣誉评选为“管理史上的奠基之作”八大理念之首 * 约翰·科特的领导思想 领导和管理是截然不同的概念 管理的目的是建立秩序，领导的目的是产生变革 (A Force for Change, 1990) 企业文化对长期经营绩效有巨大正相关性 (Corporate Culture and Performance, 1992) 文化变革是极端复杂的八步骤流程，必须依序执行 (Leading Change, 1996) 人们愿意变革是由于“目睹－感受－改变”，而非“分析－思考－改变”(The Heart of Change, 2002) * 制造紧迫感 考察市场和竞争的现状 发现并讨论现实的和潜在的危机或者重大机遇 1 2 建立强有力的变革领导集团 建立一个力量足够强大的团体，领导变革行动 鼓励这个团体以团队的方式开展工作 * 4 沟通和传播愿景 利用所有可能的渠道，沟通和传播变革的新愿景及其战略 以变革领导集团的行为作为榜样，树立新的行为方式 3 树立变革的愿景 树立明确的愿景，为变革行动指引方向 制定实现这个愿景的战略 6 系统地规划并取得短期成绩 规划怎样显著地改善业绩 实现业绩改善目标 表扬并且奖励那些为业绩改善做出贡献的员工 5 授权下属采取行动实现愿景 扫除变革的各种障碍 改变严重妨碍愿景实现的各种制度或结构 鼓励冒险和突破传统 8 将新方法制度化 指明新行为和公司成绩之间的联系 找到合适的方法培养后继领导人才，确保变革领导工作的延续性 7 巩固成效并发起更多变革 利用可信度的提高，去改变与愿景不符的制度、结构或政策 聘用、提拔和培养能够贯彻落实愿景的员工 用新项目、新主题和新的变革推动者，加大变革力度 成立指导团队 组成一个强大的群体负责领导变革 促使群体成员团队合作 指导团队成员 变革的行动者：勇于实施变革 积极的支持者：有权威、资源和权力 倡导者：相信变革、希望变革 积极参与者：理解和清楚预见变革目标 * 形成愿景和战略 创造愿景协助引导变革行动 拟订达成愿景的相关策略 * 大规模变革要有明确的方向感，必须回答以下问题： 我们需要进行怎样的变革？ 我们新组织的愿景是什么？ 当前组织中的哪些事务应当被保留下来？ 实现愿景的最佳方式是什么？ 哪些变革战略由于风险太大而不能被接受？ * 传播变革愿景 运用各种可能的媒介，持续传播新愿景及相关战略 指导团队以身作则改变员工行为 * 授权员工行动 消除障碍 修改破坏变革愿景的体制和结构 鼓励冒险和反传统的想法、活动、行动 * 授权员工行动 行得通的方式： 找到一些有成功变革经历的人，他们可以提高人们的自信心。 建立适当的奖励系统，鼓励和提高人们的乐观心理，建立必要的自信。 收集那些能够帮助人们做出更好与愿景相关的反馈。 通过调换工作岗位的方式（从而让他们意识到变革的必要性）来“改变”那些消极的经理。 * 授权员工行动 行不通的方式： 忽视那些不肯赋予下属权力的上级主管。 解除其权力，并将工作移交给下属的方式来解决上级主管问题（这样会使他们感到恐惧或发疯）。 试图一次扫除所有的障碍。 在悲观和恐惧面前放弃努力。 * 创造短期成效 规划明显的绩效改善或成效 创造上述的成效 大张旗鼓的表扬、奖励有功人员 * 创造短期成效 能够很快实现的早期成效。 让尽可能的人看到成效。 足够明确，突破人们的情感防线。 对其他人有意义，越有意义越好。 能够争取到有权力的人支持的成效。 以廉价而容易的方式实现成效，即使它看起来可能并不那么宏大。 * 巩固成果并推行更多的变革 运用上升的信誉，改变所有不能搭配和不符合转型愿景的系统、结构和政策 招聘、提升或培养能够达成变革愿景的员工 以新方案、新主题和变革推动者给变革流程注入新活力 * 深植新做法于企业文化中 创造客户导向和生产力导向形成的绩效改善，更多、更优秀的领导，以及更有效的管理 明确指出新作为和组织成功间的关联 制定办法，确保领导人的培养和接班 * 深植新做法于企业文化中 行得通的方式： 不要在步骤７之后止步，在变革成果巩固下来之前， 一切都还没有结束。 透过新进员工培训告诉员工组织真正关心的是什么。 提升按照新标准行事的人到显眼、有影响力的职位上。 反复用生动的故事，说明新组织如何运作，以及成功的原因。 确保行动和结果的连续性，发展新的文化。 * * * * * * * *