招聘管理与素质模型 - 2招聘计划及素质模型.pptVIP

素质模型究竟是什么（企业通用素质） 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力 部门2 部门1 部门4 部门3 职位 1 职位 2 职位 3 职位 6 职位 5 职位 4 职位 7 职位 8 职位 9 职位 12 职位 11 职位 10 组织 战略 职位管理是传统人力资源管理的基础与核心 存在两个现实矛盾： 员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾 职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾 职种4 职种3 职种2 职类1 职类2 职种1 打破组织系统的框架进行职类、职种划分 组织 部门2 部门1 部门4 部门3 职位 1 职位 2 职位 3 职位 6 职位 5 职位 4 职位 7 职位 8 职位 9 职位 12 职位 11 职位 10 举例 职能连贯性 能力类型相似性 职责相似性 1）归纳法：通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质模型。归纳法中运用的主要工具是“行为事件访谈（BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW—简称BEI）”； 2）演绎法：成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集中开发，通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质； 3）限定选项法：由专家顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的素质项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套素质项目作为素质模型； 建立素质模型的方法 寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司） 类别 岗位对员工的要求 需求模型 测量工具 研发人员 创新、打破常规、挑战标准 团队与合作 与上下游，周围沟通，了解他人的工作 帮助别人，传授知识和经验 较强的个人成就感 个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强 个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求 中试人员 挖掘开发中的错误 思维逻辑性强 刨根问底 帮助别人分享经验 工作主动性强（没有硬性的找错指标） 个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度 成就需求对追根问题有积极作用 个人需求量表 研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图 成就导向 亲和力 影响力 成就导向 亲和力 影响力 成就导向 亲和力 影响力 专业人员 管理者 领导者 案例讨论 医生A和医生B的故事 假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。 那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你还需要了解哪些方面的信息？请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？ 注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。 案例分析 管理（领导、授权、驾驭全局）能力 对研究的深刻理解 与他人协作的能力 对流程与组织系统的关注 引进资源的能力 儿科临床经验与技能 …… 优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质 优秀儿科医生应具备的核心素质 对待病人的态度 对待家属的态度 对儿童的理解 可随时提供服务 聆听 敏感 儿科病患的临床经验与精湛技能 …… 谁合适？ 做什么？ 案例启示 即使具备了相同的经历与知识背景，如果并不具备从事相应工作的素质要求，将同样意味着无法胜任该工作，而这些素质正是区别与决定同一职位不同绩效的根本原因。 以“素质”为基础开展的组织实践活动为组织的持续成功与组织中人的发展提供了动力与有效保障。 国际优秀企业管理者素质模型示例 安联大众人寿保险 主动积极 结果导向 业务敏感度 解决问题 客户至上 精通专业知识 发展与指导 沟通与影响 合作 创新，以变化为导向 塑造成功团队 决策能力 授权 愿景实现 绩效发展 明基（BenQ）公司 朗讯通信公司 创造并驱动愿景 战略性思维 商业知识 吸引、发展和保留人才 解决问题和做决策 建立和管理关系 灵活和弹性 利用他人达成目标 眼力（展望） 魅力 （热情） 魄力 （果断） 能力 （执行） 约束力（道德） 摩托罗拉公司 美国人事决策中心 思维技能 行政管理技能 领导技能 人际技能 沟通技能