绩效管理不和战合没有出路.PDFVIP

绩效管理不和战略结合没有出路 B企业是一家国有控股企业，为了激励员工，企业引进绩效考核，由于企业人力资源管 理水平有限，企业始终解决不了职能部门的考核问题，认为职能部门的考核指标无法做到量 化，在考核的时候，人情分、面子分比较多。 于是干脆放弃了职能部门的考核，而是把所有职能部门员工的考核与销售部门的销售 收入挂钩，根据销售收入确定奖金总额，然后再根据部门系数和岗位系数进行分配。 最早的时候，人们认为所谓绩效管理，就是设计一张考核表，然后对每个人进行打分， 最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩，这就是绩效管理。 后来，随着绩效管理理论的发展，人们开始关注组织层面的绩效，于是，考核指标有 了进一步明确的描述，比如销售收入、利润率等，于是绩效管理进一步和公司业绩相结合， 企业开始从财务角度看待绩效，销售部使用少数几个可以量化的考核指标，而职能部门则和 销售部门的考核结果挂钩，这是更高层次的绩效管理。 最近几年，平衡计分卡的管理思想开始深入人心，于是企业开始系统化地看待绩效管 理，从战略的高度出发，首先通过平衡计分卡战略地的工具梳理公司的战略目标体系，然后 分解成为各级员工的绩效考核指标，通过过程中的经营检讨和绩效面谈，对绩效考核执行情 况进行检查，确保绩效管理始终走在正确的轨道上。 如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话 过程”。如果需要进一步描述这个过程的话，我们可以把他拆成五大环节，分别是：1、组 织梳理、2、战略目标梳理、3、绩效指标体系梳理、4、绩效辅导、5、绩效面谈。 第一环节，组织梳理，在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司 的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。 为什么要做这个工作，不做行不行？ 不做显然不行。我们知道，企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、 岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。 非常简单的一个道理，如果某个工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指 标就无法落实到具体员工，如果管理汇报关系混乱，那么就无法明确考核人。因此，在实施 绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。 第二环节，战略梳理。企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪 几个方面做到差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也 是指导绩效考核工作的指南针。 如果不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响？ 如果不做战略梳理会出现战略是战略，考核是考核，战略与考核两张皮的现象。这个 现象导致的最坏的结果就是，考核的东西不是高层关心的东西，高层关心的东西在考核里没 有体现，最后，企业的绩效管理政策得不到高层的支持。如果考核得不到高层的支持，那么 流于形式将只剩下一个时间问题。 这也是很多人力资源管理者所困惑的问题。为什么这么重要的工作，却得不到老板的 支持？为什么每次和老板汇报绩效考核工作，他只是说“先放在这里吧，我看看”，之后却 没有任何反馈？ 归根结底，原因只有一个，就是绩效管理体系没有和公司的战略与运营结合起来。 第三个环节，绩效指标梳理。前面两步完成了，这一步就简单多了，就是根据与战略 的相关程度选取考核指标，基本上，每个人选取5-8个考核指标，形成每个人的业绩合同， 作为后续绩效管理工作的评价尺度。 第四个环节，绩效辅导。前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，评 价标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导来完成，绩效辅导是绩效执行的核心环节。 所谓辅导，是指管理者和下属针对考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属梳理工作思 路、形成工作计划、提供工作方法、协调资源，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核 的导向上来。 这个环节必不可少。但实际中，几乎大部分企业都忽视了这个环节，把考核和实际工 作的界限分得很清楚，而没有认识到，其实，所谓绩效管理，就是帮助管理者和员工梳理工 作的一个工具和思想而已，他们没有根本性的对立。相反，如果有效结合，能帮助管理者解 决很多问题，比如工作思路不清的问题、上下级沟通不畅的问题、管理需要陷入细节的问题、 时间不够用的问题等等。 第五个环节，绩效面谈。现在大家都知道了，绩效考核的结束不是以打分完成为标志， 而是以绩效面谈，双方进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识为标志。 但是，很多管