电商冲击之下 传统零售企业求生指南.pdfVIP

电商冲击之下 传统零售企业的求生指南 面对电商的冲击 ，传统零售的业绩与利润都在下滑 ，行业进入慢 长时代 ，传统零售正在自我迷失 。不认清现状和转变思路怎么行 ？宏源证券的分析师陈炫如和易欢欢撰写了巨长巨有料的行业研究 报告 《新商业文明 ，激荡十五年》 ，其中详实分析了百货、超市、专业连锁、便利店等传统的线下 零售业态在互联网时代的SW OT ，并针对各个具体行业给出了转型建议 ，要点为 ： ——百货在面对线上冲击时应加强体验消费模式 ，发展“小而美” ，放弃长尾做大而全 ，做到“有所为 、有所不为”发展高毛利业态 ； ——超市业态在目前情况下发展生鲜、蔬菜方面可以维持竞争力 ，发展O2O模式 ； ——专业连锁商店可以分享移动互联网红利 ； ——便利店在嵌入社区的基础上可做信息传递中枢。 总的来说 ，蚀利模式终结 ，传统的零售企业应走向以消费者为核心、能给消费者创造价值的新商业 模式。而给客户创造的价值包括 ：价格、品类多样性、服务与体验、社交娱乐。其中 ，价格、品类 的多样性 ， 互联网的优势 ；服务与体验 ，社交娱乐 ， 现有实体门店的优势。 （一 ）百货 ：小而美 ，有所为有所不为 在中国 ，百货这种以定位大众消费 ，以运营多品类、优质商品的模式已经发展到了尽头。以价格 低廉、品类众多为优势的电子商务和以休闲娱乐餐饮为主体、注重设计、注重高端奢侈消费的大型 综合类购物中心会飞速发展并逐渐取而代之。 百货的优势在于其拥有线下门店 ，且大部分处于商业中心 ，很多的国有上市百货都有1-2家地点处于 传统核心商圈 ，对于那些已经完成固定资产折旧的老门店 ，现有模式带来的现金流尚能维持职工 薪金。但 百货同质化非常严重 ，并且其国企的体制、不够到位的激励和相对较低的人员素质成为 明显的短板。在百货试图尝试电商的过程中 ，往往出现胡子眉毛一把抓的情况 ，信息化管理能力 欠缺 ，面临着巨大的转型困难。 在面对外部恶劣的生存环境的冲击 ，百货门店出现分化。位于核心商圈 ，且拥有自有物业门店 ，同 时体量在3万平米以上的百货 ，尚有生存空间 ，可以进一步发展高端、 加体验、餐饮、娱乐。而 面积1-2万平米自有物业门店只有变卖价值或者改扩建。租赁物业的小体量门店将面临关店潮。从资 本价值角度看 ，门店、地段有被并购价值、出售转让价值。 在大众百货受电商F2C、B2C冲击严重 ，高端奢侈品品牌商 ，直接网上开店 （A mrni、Dio r ）、海外 代购的冲击下 ，百货需要重塑体验娱乐消费新价值的商业模式 ： （1 ）增强客户体验。 强客户体验的方式是丰富完善传统百货店功能 ，营造高端客户的V IP体验达 到 加客户粘性。发展O2O模式 ，对于线下百货 ，可以发展高端、设计师、主题百货、主题商业 （ 母婴、时尚、医疗、教育 ）。而线上百货以销售长尾产品为主。百货可充分利用O2O ，举办线下 活动 ，将客户从线上引流到线下。目前 ，以海印股份为代表的企业 ，依赖极高的经商头脑、及非常 勤勉的工作热情在探索这种模式。 （2 ）“小而美” 发展的方向。突破口是优化调整百货品类 ，通过精选商品类别、甄选品牌、定位高 端时尚的体验式购物。放弃长尾做大而全 ，做到“有所为、有所不为” 北京的侨福芳草地购物中心及 上海K11将写字楼、酒店、购物中心融为一体 ，突出主题 ，缩小目标客户群体在25-4 5岁之间的高端 白领消费 ，已经开始引领城市综合体的新发展趋势。 百货业态SWOT图 （3 ）发展高毛利业态。如房地产、建设城市综合体、金融服务、发展自营模式开发自有品牌 ，向 产业链上游发展。这种模式比较容易效仿 ，建设及回收期比较漫长 ，大多数往T 2到T 6逐步下沉 ，有 的甚至做到县城。目前A股的代表企业有南京中商、新华都、昆百大。港股上市的华润置地、未上 市的万达在这方面做得非常优秀。 （4 ）转型做专业店。对于实体、体量小门店 ，发展服装、家居清库存渠道。该模式目前尚未看到 ， 但已经有网上专业特卖 ，很容易效仿 ，尚处于蓝海。国外有几家优秀的代表企业 ，例如Ross R t ail （主要经营折扣服饰连锁店和家居饰品店 ）、T JX （美国和全世界的服装和家庭时尚低价零 售商 ）。 （二 ）超市 ：物流冷链的完善将使商超接受电商的强大冲击 对于超市业态而言 ，其庞大的线下门店网络构成了主要优势 ，但由于其属于劳动密集型产业。靠薄 利多销 ，高流转生存。在租金上涨、人工上涨的环境下 ，超市只能获取微利甚至亏损。目前 ，以一 号店为代表的电商壮大 ，销售日用品类、洗化类高毛利产品。屈臣氏以其美容保健品牌被称为品类 杀手 ，新