中国在欧洲的海外并购-中国烟草国际有限公司.pptVIP

海外并购首先必须制定清晰的并购战略Determine clear MA strategy before going out  中国企业应该充分利用外部资源和内部资源，根据公司的远景和战略，结合行业趋势分析（政策走向，技术发展趋势，消费习惯变化等等），梳理海外并购的优先发展领域，制定清晰地海外并购战略 具体来说，应该首先明确海外并购的方向，包括： 并购目的（市场驱动型，技术驱动型，资源驱动型，等等） 并购进入的细分行业 并购重点关注的区域 并购方式（交易结构和融资方式等） 中国企业应该建立海外并购战略制定与修订的专业化制度，包括： 清晰定义并购战略的参与者，职责，流程，评估和考核方式， 运用专业化的工具，手段和指导手册进行行业分析，项目筛选和标的剖析 就并购战略与相关利益方进行及时的沟通和信息更新 Source: BCG2015海外并购报告 * 专业尽职调查，及早全面整合，有效执行和管理Professional DD, timely complete integration, effective execution and management 中国海外并购企业应该有效管理尽职调查，谈判和审查流程，识别交易风险和进行决策，进行整合规划和执行，实现协同效应和公司成长。 专业尽职调查 必须进行专业的商业，法律，财务和技术尽职调查 商业尽调重点关注潜在市场和标的的吸引力，协同效应，商业计划和公司估值以及并购可行性等方面。要识别出利益相关方，详细制定沟通计划，精心准备沟通材料。 法律尽调在于审查企业在法律法规方面的合规，合法，是否存在违法行为，是否存在潜在法律和诉讼风险。内容涉及公司法，合同法，劳动法，税法，知识产权法，诉讼法，等领域。 目标企业如果涉及特殊行业的技术，比如机械，汽车，科技研发，知识产权研发，环境污染等领域，必须委托专业机构，进行特殊技术尽职调查 及早全面整合 并购后，应重点关注协同效应评估，整合理念的统一，并购后100天计划，及早进行全面整合 有效执行和管理 并购后，应设立合理的海外管控构架（财务管控中心，战略管控中心，运营管控中心）和决策流程 通过内部培训和外部引进储备跨文化管理人才 建立灵活的沟通机制，制定管理层和员工的沟通计划，通过反复深入的沟通来磨合文化和管理风格差异 建立针对不确定性和变化的管理机制，以适应不断变化的外部和内部环境 Source: BCG2015海外并购报告 * 培养和提升海外并购核心能力Forming and upgrading oversea core MA capacity 长远来看，要让并购成为推动企业发展的强力引擎，企业必须培养和提升与海外并购相关的战略，组织，流程和管控等一系列的能力。 培养国际并购战略规划能力 制定清晰地海外并购战略和明确的并购标准，确定海外并购重点区域，细分行业和交易方式，标的的筛选流程，并购频次和时间点的决策 建立并购知识数据库 （标的信息，并购流程工具模板，决策信息，整合经验教训，等等） 储备并留住国际化管理高端人才 通过内部培训和外部引进储备跨文化管理人才，为海外并购打下人才基础 通过股权，薪酬，升职，员工关爱，归属感等手段吸引被并购企业的核心人才留任 保留被并购企业的“无形资产” 借助留任核心人员的影响力来降低整合的难度和复杂程度，快速度过整合过程的阵痛期 并购流程管理专业化 建立相应的并购部门，配备合适人员和外部专家来负责并购活动和协调内部和外部资源 健全并购相关个业务单元和职能部门配合机制 明确并购工作流程步骤，各部门及人员职责 研发足够的项目和流程管理工具（如流程手册，检查清单，对标等）来支持并购活动 建立明确的流程监督和审查机制 建立明确的并购绩效考核制度 为参与并购的歌业务单元和职能部门以及个人设立明确的绩效考核指标，流程及频次，设定相应的奖惩制度，并纳入年度绩效考核体系 建立管控体系来监督审查所有与并购相关的活动 并购决策审查体系需要有足够的权利和能力进行明智决策及绩效评估 Source: BCG2015海外并购报告 * Conclusion Europe is becoming an important destination for Chinese investors, even though there are still lots to do by both sides to “pave the way” 欧洲越来越受中国投资者青睐，尽管双方还有不少功课要做，以铺平道路 Chinese investors are still at a learning curve before they become major investors in EU 中国投资者可能成为欧洲主要投资商，但是目前仍然处于经验积累阶