第三章 团队管理能力提升培训.doc

团队管理能力提升培训 当加班成为家常便饭的时候，如何提高工作效率？ 本身工作任务较重，但仍有部分人员向你核实你工作范围以外的事情，该如何处理？可以使用哪些方法进行委婉拒绝？ 如何在保证按时完成工作的前提下又保证工作质量？ 当每件事情都是既重要又紧急的情况下，请问工作时间如何分配？ 在不影响正常工作的情况下完成额外的工作任务 现场管理-恩多一点？还是威多一点？ 与员工沟通时尽管很细心、很用心也苦口婆心地，但员工不能理解，而且个别人不能接受自己的观点，一味地固执己见，甚至口出狂言、脏话。 为什么忠言就逆耳？ 对于客户代表如果过于严格说你这个人太坏,,如果稍候好说话一些,他们又不太自觉,在管理力度上该如何把握才恰当？ 我想以朋友的方式与员工相处,但发现在关系好是非常好,但好像又没有了威性. 如何在严格执行公司规章制度的前提下与下级保持亲切的关系？人性化管理与军事化管理的如何平衡把握？ 平行沟通-协调为什么哪么难？ 如何与其他各个部门作好沟通工作？ 当工作的检查结果与一线管理人员的考核结果不同时，如何通过有效的沟通在观点上达成一致？ （就是指大家在是同级的条件下，如何沟通更富有技巧？） 人与人间计较得太多，而我又太注重气氛，喜平和，不喜邀功，喜稳重踏实，不喜哗众取宠，所以往往感觉自己很孤立，不合群，所以别人认为我清高，这让我很困惑…… 很多事情自己有个人见解，有好的提议，但周遭的人认为我做事太认真，说我不随大潮，但这是我一惯的作风，“众人皆醉我独醒”，困惑啊…… 服务管理的面临挑战 目的：找到找准方法，解决焦点困惑 方法：讲授、研讨、演练、反思、改进 大纲： 第一单元：管理认知提升 第二单元：现场管理-绩效沟通面谈 第三单元：基层员工有效激励 第四单元：有效培训与指导 收获：自信、坚强、称职、快乐的呼叫中心管理人员 带着问题听课 1，我今天学到了什么？ 2．感触最深的是什么？ 3．回岗位以后，我将结合所学能做到什么？ 4．我需要进一步解决的问题有哪些？ 5F学习建议 Forgetting （忘记外界的事） Feeling （感受你的角色） Following （完全地参与） Facing devoting （正视及奉献你的体验） Farsighting （具有远见性） 何谓“管理”？ 何谓“主管”？ 1、主管不是主官 2、主管是劳心而非劳力者 3、主管是人才而非人手 4、主管是既管又理的人 5、主管是负责单位绩效成败的人 主管应具备的能力？ 为什么要强调“督导” 员工自我意识增强 优秀员工的流动性 薪金福利攀升且没有障碍 信息充分影响员工的预期 公司规模缩减，员工人数变少，组织形态多样化 管理方式趋向于人性化 工作按性质横向联系，组织扁平化 工作人员多样化，人才市场以专业化为主 工作时间趋于弹性化，工作场所将更加电脑化 员工必须具备批判性思考能力和终身学习能力 现场管理的主要内容-PDDCCAA 预测生产流量，计划资源明确目标；PLAN 合理协调资源，组织现场工作人员；DO 明确工作责任，部署现场工作任务；DO 建立生产标杆，评测现场生产质量；CHECK 加强统计分析，观察团队绩效水平；CHECK 利用技术手段，指导个体生产行为；ACTION 调动管理力量，促进素质持续提升。ACTION 现场管理的要点 1．每天绩效排名 2．班前会/班后会 3．巡场 案例讨论：一个问题员工 讨论：为什么员工不做他们该做的事情？ 绩效表现原理 绩效辅导面谈四大目标 帮助员工发现问题 提醒员工意识到问题的严重性 使员工承认自身有问题 取得行动的承诺 绩效辅导面谈准备 详阅公司绩效管理制度相关规定 请员工事先填写自我评估表 填妥绩效考核相关表格 了解员工的表现的现状（数据、事例） 安排并通知员工面谈时间与地点 准备面谈时的开场白与面谈重点 计划考核面谈的方式与结论 确认面谈不受干扰 绩效辅导面谈流程 绩效评估制度的演变 重点整理 首先设定标准—清晰易操作的绩效标准 员工首先考虑考核的，而非你希望的 充分准备—用事实、数据证明绩效表现现状 正式的场合，正式的沟通方式，把标准告知下属 帮助下属找到自己绩效低下的原因 正面原则 对下属进行针对性训练，设定最低的预期效果 每次面谈都应设定（重申）绩效标准 持续不断地监督绩效表现 基层员工激励实务 讨论：员工需求不满时的征兆——士气低落？ 士气低落的表现 工作无精打采…… 经常迟到或早退…… 经常抱怨或发牢骚…… 任务经常完不成…… 工作被动、缺乏主动创造性…… 经常拖延、推迟工作…… 员工为什么缺乏士气？ 员工的个人需求长期得不到满足 公司的管理与控制过严 工作目标问题 经常挨批 感到不公平