3-C-工程项目计划管理中的“另类”任务.docxVIP

【摘要】：本文分析了在工程项目管理中不常用的摘要任务和项目任务、影子任务、周期性的任务、拆分任务、无前置任务或无后置任务的任务、多紧后任务或多紧前任务的任务、决策任务、里程碑任务、虚工作等任务在计划管理，特别是网络计划管理中的适用情况、管理意义、具体操作。【关键词】：项目管理 网络计划 里程碑 虚工作工程项目计划管理可分解为对任务的管理，任务大多具有工期、负责人、紧前紧后任务、确定的逻辑关系，而且连续。然而有些任务却不具有这些特征，它们在工程项目计划中占的部分很少，甚至不出现，显得比较“另类”。正因为如此它们在项目管理实践中没有引起足够重视，其巨大管理作用没有得到应有的认识和发挥。那么，这些不常用的任务有什么用、什么情况下用、怎么用，本文结合华中科技大学和武汉市轨道交通有限公司共同开发“数字轨道交通工程总控支持系统（DRTP-PCSS）”的实践和项目管理理论，对此做了较为系统的梳理。1、 摘要任务和项目任务摘要任务是由子任务组成并对这些子任务进行摘要汇总的任务，有的地方也称为WBS工作。它集中反映了项目计划管理的层次化、模块化、数字化的趋势，是WBS（work breakdown structure）技术的必然产物和重要组成部分。工程管理中，它能准确、方便地分类规总工程项目、单项工程、单位工程、分部工程、分项工程等工程纵向分层；土建、给排水、暖通、供电、空调等工程横向专业分类以及总包、分包、联合承包等合同关系。摘要任务依托智能WBS编码可以快捷地完成多维度的任务组合，形成相对独立工艺、监管、核算的工作包。另外，它通过与上级下级的联系和信息的实时互通使项目各分部计划组成了有机的计划系统。项目任务是一种特殊摘要任务，它反映了项目的子项目，是一个较为完备独立的管理、核算、工艺单元。子项目也可以有它自己的子子项目，在多层分包情况下项目的主计划常常由它们拼装而成。下列情况项目任务较常用。（1）. 项目巨大而且复杂。如果项目包含成百上千的任务，那么将其作为一个大计划文件进行审阅和维护会比较困难。而将其分解成子项目后分别查看每个子项目，会更便于管理。（2）. 在分散或分布式环境下，主项目和子项目比集中的项目文件更有助于工作人员控制他们自己的工作。（3）. 公司制定自上而下或由下至上的计划。这样主子项目构架体现公司意图的贯彻。（4）. 运行多个项目。项目经理始终在运行一组项目，当主项目被打开时所有子项目也就同时被打开，不必依次地打开这些项目文件，可以快速生成多重项目的报告。当项目之间是相关的，项目经理可以在不同项目的任务之间建立任务相关性能清晰地看到其他项目如何影响自己的日程。（5）. 有项目从属于其他项目。产生的子项目结构还可以反映出工作组成员或外包子项目的优先权和职责以及之间的关系和总的期限。（6）. 项目由多人修改。在理想状态下，项目只属于一个项目经理管理和修改。但是项目通常是大计划的一部分，更高级别的经理需要对其进行管理。如果是这样，主子项目能保持计划编辑的层次授权及一致性。（7）. 需要设置用户权限。通过子项目组合以及操作组合来创建与用户权限配套的项目视图。（8）. 综合分析各阶段和整个项目的关键路径。每个项目都包括一条关键路径。将多重项目组合成一个主项目文件，可以在主项目层次审视多重关键路径的整个状况，而同时保持各个子项目独立的关键路径。（9）. 资源在子项目之间共享。当资源信息集中保存时，管理多项目的资源组就容易得多。通过连接到统2、 影子任务随着项目管理的发展，程序管理（Program management）、组合管理（Portfolio management）以及企业项目管理（EPM，Enterprise project management）的提出和发展，使项目管理理论突破了单一项目的限制，进入了多项目协同的新阶段。当项目任务同其他项目中的任务有相关性，可以在项目计划中显示出外部关联任务，这个外部关联任务就是计划中的影子任务。这种跨项目链接在多项目和主子项目情况下经常用到，它明确了各方的合作，加强了主项目的整体性和多项目的协同性。在工程项目中，各分包商常常各自为政，他们计划之间的衔接却成了管理的边缘区域，也是纠纷的多发地带。这样就需要每一个分包商的计划中加入其他分包商、总包商和业主应提供的工艺、组织等条件，将其内化为分包商计划中的影子任务加以监控管理，提高项目各参与单位之间的协调性和项目计划的可实现性。另外，通过影子任务建立项目受其他项目影响的预警机制和事后责任追究依据。3、 周期任务在工程项目中，存在大量周期性的任务，如：项目例会、汇报工作、例行检查、试验等。过去这类任务常常在计划中不被重视甚至没有体现，但是随着社会经济的发展，项目的投资方结构、监管体系、关联单位都日趋复杂，这些日常性事务性工作构成了一大笔时间开销。更重