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企业并购、整合不同方式及风险防控随着市场经济的日臻完善，并购重组已经成为企业实现做大做强、提升核心竞争力的重要一环。近年来，全球化和信息革命成为世界经济发展的两大特点，在此背景下，全球企业并购重组再一次风起云涌，呈现出世界性产业结构调整和资产集中加快的趋势。同时，国内的企业并购重组也呈现逐年增加、逐步加快的趋势。我们看到，这些年有很多成功的企业并购案例，当然，也有很多的并购重组是不成功的。近期，随着国家经济结构调整的加快，企业间的并购将会更多、规模将会更大。本文结合近几年国内外及本集团的并购重组的经验及案例，来说明一下企业在并购整合过程中如何防范并购中的风险，为将要进行并购重组的企业提供参考。 一、企业为什么要企业并购重组 企业整合就是依据管理的基本原理，通过战略、计划、控制、协调等各种要素的相互配合，以最大限度在新的基础上，以重组作为前提，实现各种资源的科学合理的配置，保证公司最佳的经营效率和经营业绩。它包括几个方面的内涵:战略整合、财务整合、人力资本整合、文化整合等。 全面控制整合模式是指整合后，原被并购方的资产，设备和人员全面融入并购方的运营体系中，成为并购方的一个车间或是分公司，甚至被肢解成几块并入并购方相应的部门或业务单元。全面强制融入是这种模式最为明显的特征，故称之为全面控制整合模式。 二、企业并购重组与整合不可分割的关系 企业的并购重组与管理整合是不可分割的，管理整合应贯穿并购的全过程。管理整合对于企业并购重组有着及其重要的意义，影响并购重组的成败。并购重组成功的重要标志是企业并购后能重新焕发出活力，在市场上重新进行竞争，实现1+1〉2的效应；管理整合与企业经营业绩密切相关。而把两家文化不同，甚至业务不同的企业整合在一起，是一项极其复杂的工作。美国波士顿顾问公司总结的整合经验是：一要明确合并的目标和原则，并追踪目标的完成情况；二要今早切实处理好技术问题，不留后遗症；三要为新公司设立一个明确的组织结构；四要规定一套并购博弈的规则，以指导高管在新公司的决策；五要确立客观有效的人力资源管理程序；六要设计一条公开的沟通渠道，用以向员工解释整合原则目标和进展情况。 并购后的整合的战略选择主要依据两个因素，即并购企业和目标企业在战略上的依赖性以及目标企业的组织自主性的要求程度。据此，可以将整合分为完全式整合、共栖式整合、保护式整合、控制式整合。 三、中国平煤神马集团近几年并购及整合的实践 近年来，中国平煤神马集团围绕“以煤为本、相关多元”的发展战略，加快战略重组整合步伐，呈现重组方式多种多样、重组层次不断提升的特点，实现了资本经营和实业经营的“双轮驱动”，有力推进了企业持续快速健康发展。主要的战略重组情况如下： 1.以推进资源整合、提升主业规模、增强核心竞争力为目标的横向战略重组。通过并购禹州矿区煤炭企业，收购重组汝州矿区煤炭企业破产财产以及推进并购企业的波浪式资本运作，中国平煤神马集团拥有了平顶山、禹州、汝州煤田的统一开发权，构建了以平顶山为本部、禹州、汝州矿区为两翼的煤炭产业“一本两翼”的发展格局。 2.以延伸产业链、增加附加值、提高企业效益为目标的纵向战略重组。通过并购涉及化工、煤焦化工、尼龙化工等产业的一些企业,促进煤炭企业迅速进入非煤产业领域，降低投资风险和进入非煤产业的门槛。同时，进一步延长产业链，调整产品结构，提高产品附加值，相应稳定煤炭市场。 3.以构建矿路航港场一体化运作、建设完善的市场服务体系为目标的混合战略重组。 4.以降低企业债务负担、化解经营风险、推进企业健康发展为目标的债务重组。为实现产权多元化，进一步健全和完善现代企业制度与法人治理结构，有效推进企业的健康快速发展，原平煤集团、神马集团都通过实施债转股，由国有独资公司转变成多家股东共同出资的有限责任公司，形成完全式整合。 5.以打造融资平台、提升资源配置效率的上市重组。为充分利用证券资本市场，拓宽直接融资渠道，提升资源配置效率与治理水平，我集团也先后整合尼龙化工产业、煤炭采选产业、高新技术产业等板块优质资产，开展了上市重组，目前已经拥有平煤股份及神马股份两家上市公司。 6.以优化资源配置，提升产业集中度为目标的“旗舰式”战略重组。2008年12月，中国平煤神马集团组建成立，原平煤、神马两集团注销。通过整合双方资源，减少管理层级，节省管理成本，提高管理效率，充分发挥规模效应和协同效应，实现了集团层面的吸收合并。根据下属各产业发展状况和特点，梳理产业板块，优化产业结构，按照法定程序和产业板块调整理顺产权关系，逐步组建专业化公司和区域性公司，对不具备组建专业公司条件的，组建事业部实施专业化管理，构建集团—产业群—经营单位三级公司管理架构，对下属公司层面实施了产业重组整合