全面预算管理组织及编制体系探究.docVIP

全面预算管理组织及编制体系探究[摘 要] 本文从全面预算的重要意义和在实践应用中的主要问题谈起；系统分析了在实际工作中如何管理和组织好全面预算；并进一步探讨了全面预算的编制方法，研究和完善了全面预算的编制体系，并以流程图的形式予以清晰展示，以期对于企业和学者更好地理解、应用全面预算起到积极的作用。 [关键词] 全面预算；弹性预算；零基预算 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 007 [中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）23- 0014- 03 全面预算作为现代企业成熟与发展的重要标志之一，被越来越多的企业和学者所重视，该方法起源于美国，20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司率先产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。我国企业也越来越重视全面预算的应用，但是在预算的应用中存在诸多误区，使得全面预算难以发挥其应有的价值。本文从全面预算谈起，系统阐述了全面预算的问题、管理与组织及编制体系的完善，以期指导企业合理、有效地发挥全面预算的价值。 1 全面预算及其应用中的问题 对于企业，预算是一种以货币反映的系统方法，用来分配企业的人、财、物等各项资源、使其价值最大化，以实现企业既定的战略目标；企业可以通过预算来监控、保证战略目标的实现。全面预算是以企业战略规划为导向，以销售预算为起点，以现金流量预算为核心，以实现盈利为目标，通过编制预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表，反映企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的产供销、人财物、控制与管理、计划与预测等全部经营活动所带来的企业财务状况和经营成果情况的管理行为。 1.1 全面预算的重要价值及意义 经过近百年的发展和完善，全面预算从最初的计划、协调，发展到现在兼具控制、激励、评价等诸多功能于一体的贯穿企业各个方面的管理工具，正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算在企业成熟与发展过程中起到的作用日益重大：（1）全面预算能够有效保证企业战略目标的实现，提升企业的战略管理能力，辅助企业做大做强；（2）全面预算能够有效地考核和评价各个责任主体，激励各责任主体相互协作、实现预算目标；（3）全面预算能够及时预警企业潜在的经营风险，使管理者可以未雨绸缪、提前化解；（4）全面预算的实施能够提升企业资源的利用效率，以最小的投入获得最大的回报，实现企业价值最大化。 1.2 全面预算应用中的主要问题 全面预算对于企业的重要作用不言而喻，各个企业也日益重视并运用全面预算、建立自己的预算体系，但是由于认识、管理及应用上的问题，很多企业并没有发挥全面预算的最大潜能，主要原因如下： （1）全面预算管理缺乏强有力的组织保障，公司高层尤其是最高决策层缺乏对预算的重视，使得预算实施层的人员难以有利推动预算的执行、考核与奖惩。 （2）预算与企业战略目标、战略规划脱节。各责任往往从业绩、考核出发，易导致一些短期行为，使得预算管理无法保证战略目标的实现。 （3）预算编制缺乏对经营环境、公司现状等诸多影响因素的综合考虑，使预算过程流于形式、偏离实际，失去了预算的意义。 （4）预算编制中各个责任主体基于自身利益考虑，缺乏内部沟通与相互协作，使预算工作的进程和质量受到很大的影响。 （5）预算缺乏弹性，当实际经营发生较大不确定因素或发生较大变化时，预算不能及时进行调整，导致预算过于死板、缺乏科学性。 （6）缺乏行之有效，与之匹配的评价、考核与奖惩体系，由于很多企业没有制订有效的考核和奖惩体系或者因各种因素使得考核难以落实，致使预算管理的激励职能难以发挥，进而影响预算目标和战略目标的实现。 2 全面预算的管理与组织 全面预算是一个全面、有效的管理工具，事关企业战略目标的实现，因此企业在实施全面预算时必需将其提升到战略高度，引起企业决策层和管理层的高度重视。全面预算的管理和组织过程涉及企业的各个层面，包括股东大会/董事会层、专门委员会层、高管层、责任中心层及实施层等各个层级，具体见图1。 （1）企业战略目标一般由董事会或股东大会层面进行决定，全面预算的实施至少要得到董事会层面的高度重视，并设专门委员会负责。该层级主要决定企业的战略目标及调整，以及年度预算任务的下达。 （2）董事会下设战略或预算管理委员，全力组织和管理全面预算，主要负责战略目标的分解，年度预算的安排、审批与考核等；此外董事会下设审计委员会，负责审计监督预算的完成和考核情况。 （3）高管层按照分工负责对应责任中心的预算编制、监督责任中心的预算