宜家家居采取的成本领先和差异化混合的策略合理地运用于其设计.docVIP

一、宜家的基本概况 宜家是瑞典的一个家居品牌，于1943年在瑞典成立，至今已经有68年的历史了。建立之初，宜家食从一点“可怜”的文具邮购业务开始的。时至今天，宜家是全球最大的家居用品零售商。在2005年宜家的财务分析中，宜家获取了177亿美元的营业额，成为全球最大的家居用品零售商之一，还赢得了美国《商业周刊》发布的2005年全球品牌100强中排名第42位的荣誉，品牌价值高达78.17亿美元。截至2008年12月为止宜家在全世界的36个国家和地区中拥有292家大型门市(其中258家为宜家集团独自拥有，34家为特许加盟)。大部分的门市位于欧洲，其他的则位于美国、加拿大、亚洲和澳大利亚。 二、宜家家居的竞争策略 宜家家居采取的成本领先和差异化混合的策略合理地运用于其设计、生产、营销环节，才成功地完成了其企业使命，实现了其为顾客提供“品种多样、价格低廉”的家居产品的目标。 1、控制成本： 1、设计环节压缩成本。从产品设计开始就考虑压缩成本，最具特色的就是“价格回推法”即先有产品价格，后有产品，这样的思考方式大大地降低了产品价格。宜家产品设计师的理念是：同样价格的产品如何将设计成本降的更低。采取“模块”化设计生产可以产生规模效益，降低成本，而规模化与模块化最大的弊端就是千人一面，不够个性化。宜家独特的模块化设计以简约为特点，巧妙地淡化了大规模生产产品的弱点。这些手段从源头上大大降低了成本。 　2、生产环节成本压缩。在全球33个国家设有40余个办事处，与55个国家超过2000个供应商合作，负责宜家全球商品的贴牌生产工作。这样减少了物流成本并增加了选择权，对降低价格与提高品质要求创造了条件。宜家每年会对供应商提出压低生产成本的指标与质量标准，使得其制造成本能够持续下降并保持优良的产品品质。压缩终端成本。全球的宜家家居均采用顾客自助式的销售方式，顾客选中样品后凭编号直接在货架上取货自行运送回家，而“平板包装”更大大降低了运输与送货的成本。从顾客走进宜家到选购结束，很少有店员招呼接待，但顾客不但没有被慢待的不满，反倒喜欢这种自由的购物环境，既减少了人员成本，又为顾客创造了独特的购物体验。在宜家，用于对商品进行检测的测试器总是非常引人注目。在厨房用品区，宜家出售的厨柜从摆进卖场的第一天就开始接受测试器的测试，厨柜的柜门和抽屉不停地开、关着，数码计数器显示了门及抽屉可承受开关的次数：至今已有209440次。你相信吗？即使它经过了35年、26万次的开和关，厨柜门仍能像今天一样地正常工作！国内家具店动辄在沙发、席梦思床上标出“样品勿坐”的警告相反，在宜家，所有能坐的商品，顾客无一不可坐上去试试感觉。周末客流量大的时候，宜家沙发区的长沙发上几乎坐满了人。宜家出售的“桑德伯”沙发、“高利可斯达”餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是多么地舒服！”宜家总是提醒顾客“多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。”如宜家出售的“四季被”的标签上，就这样写着：“四季被，三被合一，一层是温凉舒适的夏季被，一层是中暖度的春秋被，你也可以把两层放在一起，那就是温暖的冬季被。被芯填料：65%鸭绒，35%鸭毛，被芯外套为100％棉。四季被可在60度温水中清洗，也可以用干衣机甩干。”如果你不懂怎样挑选地毯，宜家会用漫画的形式告诉你：“用这样简单的方法来挑选我们的地毯”：一是把地毯翻开来看它的背面；二是把地毯展开来看它的里面；三是把地毯折起看它鼓起来的样子；四是把地毯卷起看它团起来的样子。宜家所倡导“宜家做一部分（大批量采购以降低价格、平板式包装以降低开支）、你自己做一部分（自己选购、自己运送回家和自己组装家具）”的购物方式，也能使顾客找到自己需要的一切，布置一个真正属于自己的舒适雅致的家。　和许多国内家居卖场不同的是，宜家家居在中国的步伐走得很谨慎，它比国内其他家居连锁卖场更有耐心。从1998年宜家在中国开出上海第一家店到2008年的十年间，宜家以极缓慢的步伐先后在北京和上海开了两家新店。未来宜家在中国的规划，宜家方面表示宜家家居将于2012年开设天津、无锡商城；2013年开设上海宝山、宁波、北京大兴商城；预计到2015年在中国共开设17家商城产品基本都保持着每年5%的平均降幅。2012年将会突出的降价点，将会在卧室、厨房等小空间产品上。红星美凯龙上海浦东店红星美凯龙联手宜家家居打造的首个大型家居，进而把该区域打造上海地区唯一以“家”为主题的购物区，使该区域成为一个现代化大型商业集聚地。目前英特宜家购物中心集团在中国已经在操作三个项目，分别位于北京、武汉、无锡，三个项目将在2015年左右竣工。届时，每个项目将容纳家电、百货、影院、超市等多种消费业态。