中国电建跨国经营步入新阶段.docVIP

中国电建跨国经营步入新阶段全国政协委员、中国企业联合会副会长、中国电建集团董事长范集湘提出：国际经营的新使命是改革创新和转型升级。“中国电建集团的国际化经营进入了新的阶段，正处于“量的增长”到“质的增长”的转折点。这个阶段的关键词就是落后自警、改革自觉，新使命就是要从思想观念、体制机制、模式方法实现改革创新和转型升级”。 中国电建集团重组成立一年多来，全面实施国际化优先发展战略，海外业务箭头向上生机勃勃，实现了“加速”跑，成为第一家海外业务合同存量超过国内的建筑类央企。跨国经营指数达到0.38，外向型经济成分愈加明显，是国际经营程度相对较高的中央企业之一，也是中国在全球产业布局中少有的具有行业代表性、功能特殊性和不可替代性的明显竞争优势的企业之一。海外业务已经成为集团公司稳增长的“重头戏”和“新引擎”。 境外经营规模扩大 2012年国际业务的价值贡献进一步凸显：营业收入、利润、新签合同、合同存量分别占集团总量的30.1%、57.3%、40，2%、51.9%。中国电建国际营销网络战略布局已基本建成，境外机构遍布81个国家和地区，在建项目728个，驻外职工人数6万人，对外承包工程后劲充足。集团一体化下的一揽子项目、大型总承包项目、国家或地区标志性项目比例明显增加，对中国电建开放型业务结构整体发展起到重要拉动作用，作为国际国内同行业技术领先的跨国公司的雏形已基本形成。 主要措施：一是发挥重组后集团全产业链一体化优势，树立“大国际”意识，构筑国际业务政策高地，搭建集团化、一体化国际经营平台，搭建国际业务管控体系，形成“中国电建”品牌引领下的多品牌营销模式。二是立足全球整合营销资源，统一建立海外经营网络和办事机构，实现信息和资源共享，集中力量开拓资源丰富、具有市场潜力的发展中国家市场和我国政府重点经济援助的国家市场，对重点市场、重要国别进行聚焦式营销。三是放大产业链一体化效应，强化市场协同，推进总承包业务成长，发挥水电集团、水电顾问、山东电建国际业务引领作用，带动其他企业共同“走出去”，打造“航母编队”，提高集群战斗力和协同作战能力，降低经营风险和交易成本。四是从战略规划、人才选用、管控模式、组织架构、领导力量、经营机制、业绩考核、激励政策上全面与现行国际规则对接，充分体现国际业务优先发展战略原则，不断提高集团公司国际化经营水平。 在2012年世界500强企业排名中，中国电建位列390位，排在13家首次上榜中国企业之首。在“225家最大国际承包商”、“225家全球最大承包商”、“150家全球最大设计企业”榜单中，中国电建所属企业均实现了进一步提升。中国电建的整体实力得到了国际承包工程界的见证，全产业链开辟更广阔国际市场的优势逐步显现。 国际经营层次提升 在境外规模、效益取得良好表现的同时，中国电建境外经营活动正从工程承包、劳务输出、矿产资源开发利用，逐步向制造业、服务业、技术输出、煤电一体化及新能源开发等领域发展，产业链高端和新兴市场的快速转型，提升了集团国际竞争的产业层次。 在世界版图上，中国电建集团实施了一系列“大手笔”，包括：正在实施的总投资23亿美元的厄瓜多尔科卡科多-辛克雷水电站和已经投产发电的“东南亚三峡”马来西亚巴贡水电工程、“中东单机容量最大电站”沙特拉比格电站等；非洲大陆尼罗河上最大的麦洛维水电站和非洲第一高坝泰克泽大坝；泰国防洪抗旱、我国海外最大技术援助项目——哥伦比亚马格达莱纳河流域综合开发、尼日利亚电力合作等一揽子项目；以24亿美元签订印度古德洛尔超大独立电站EPC项目，以90亿元人民币签订马来西亚丰盛港填海项目，以8.79亿美元签订蒙古国装机容量最大的南戈壁燃煤电站EPC合同等。中国电建以其全产业链优势，由点到面，全面参与国际竞争。 辛克雷水电站是厄瓜多尔历史上外资投入金额最大、规模最大的水电站项目，也是我国对外承建的最大水电工程，总装机容量150万千瓦，年发电量88亿度，建成后将满足厄瓜多尔全国三分之一人口的电力需求。此前，南美市场一直是由发达国家占领，发展中国家难以参与竞争。为了早日建好这座意义重大的电站，中国电建2000名职工远渡重洋，与5000名外籍员工并肩奋斗，将中国的水电建设技术和管理经验带到厄瓜多尔。中国电建建设者的拼搏精神、先进的管理和过硬的质量，为国家树立了丰碑，为中国企业进入南美高端市场开启便通之门。 国际经营质量提高 紧扣建设世界一流企业目标，中国电建积极对标国外知名跨国公司、大公司，扎实开展“四个对接”活动，持续提高国际经营质量。 意识对接：将自身能力和优势有机融入国际化规则中，形成包括法律意识、规则意识、本土意识、合约意识、市场意识、职业道德意识在内的国际主流意识。加强海外项目的风险管控水平，编制完成了集团国际业务