第三讲 企业的兼并与联合.ppt

图8-4b 纵向型企业集团产权结构图 （图中协作公司和关联公司为母公司的 非参股公司，构成集团的松散层） （3）企业集团成因的理论解释 有关企业集团成因的理论：中间组织论、内部市场论和资源基础论。 中间组织论认为，企业集团实际上是一个位于企业和市场之间的中间组织。 从交易角度来看，通过长期、稳定的交易关系的建立，它一方面回避了市场交易本身的不确定性和高昂的交易成本，另一方面又避免了在企业内部的科层制下，由于经营规模和范围的扩大而导致的管理与协调成本的上升。 从生产角度来看，一方面，长期稳定的生产供应和技术协作关系的存在，有利于生产商和供应商的“共同学习”与技术进步，以及产业链条中各个环节之间的有效衔接和“速度经济”的取得；另一方面，“准一体化”的生产方式又有利于集团成员专业化水平的提高，同时也会产生技术压力，促使其提高技术水平。 以日本的企业集团、尤其是财阀系企业集团为例，他们大都以大商业银行和纵向结合的大型工业企业为核心，每一个集团都有为集团成员服务的主银行、保险公司和巨型的综合商社，从而形成了集团内部的资金市场、人才市场和技术、信息等要素市场。 主银行与企业之间建立长期的融资关系，主银行通过对企业日常经营过程中的资金往来关注着企业的财务健康状况。这种内部融资市场，拥有“匿名市场” 所不具备的优势，更有利于企业的长期发展。 由于组成集团的企业间相互持股关系，集团中的核心层企业，不仅向集团下属企业和外围企业派出董事、监事，还通过“派遣制”派出高层经理人员。而在一个集团内部，由于内部经理市场和“晋升阶梯”的存在，经营者更为注重企业的长期战略，而不是短期利益，这一优势是外部经理市场所难以有效提供的。 内部市场论认为，企业集团是集团内部“有组织的市场” 在美国，从公司中分离出子公司，往往是为了摆脱一个业绩不佳的部门，母公司完全放弃子公司的股票，而将其配售给母公司自己的股东； 但在日本却不然，从公司分立出去的企业一般都是成长迅速、业绩优良的部门，母公司仍将持有其股份，从而形成了一个企业集团。 资源基础论，从资源培育和学习的角度来说明企业集团存在原因，其管理学的色彩更为浓厚。 首先，如果集团内部缺乏相应的战略规划单位和合理的业务结构，企业集团就会盲目扩大规模，形成业务战线的过度延长和集团战略的分散，造成集团内部的资源重复配置和集团核心竞争力的丧失； 其次，企业集团内部市场虽然可以在很大程度上提高经济效率，降低交易成本，但却极易导致集团的封闭性和对外部竞争的排斥。 最后，企业集团的存在，极易造成企业勾结和市场垄断,通过操纵市场来获取垄断收益，这将不可避免地导致社会资源配置的效率损失。 （4）企业集团本身固有的缺陷 现代社会，随着计算机和网络、通讯技术的发展，社会分工越来越细密化，并在此基础上发展出新型的企业联合组织。如加盟连锁、网络企业、企业集群和战略联盟等。它们都是建立在信息网络技术基础上的新型企业联合。 企业战略联盟（Strategic Alliance），最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出。 作为一种企业经营观念，企业联盟起源于日本企业界成立合资企业的热潮中，但真正大规模的兴起是在美国。 2、企业联盟 关于企业战略联盟的界定，归结起来主要有两种代表性的观点。 以西尔拉（sierra)和康特拉克特（Contractor）为代表， 认为 战略联盟是从事同一种活动的实力相当的大公司之间的合作。西尔拉认为，战略联盟是由较强的、在业务上具有竞争关系的公司组成的企业或伙伴关系，是一种竞争性联盟。 以波特与富勒为代表， 认为 战略联盟 “是不同国家的公司之间达成的既超出正常的市场关系又没有达到合并程度的长期联合协议 ” (波特与富勒Porter＆Fuller，1986)。 (1)战略联盟的内涵 实际上，战略联盟既是一种企业组织安排，也是一种企业经营战略： 从组织安排的角度看，它有不同的组织形式，如合资、合作、联合研发、供应商合约、交互许可等形式。 从经营策略角度看，战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标、经营风险的考虑、为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议结成的优势互补、风险共担的松散型企业联合组织。 按照联盟成员之间的关系不同，可以将战略联盟区分为以下四种类型： （1）后竞争联盟(Procompet