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『员工价值曲线』与『留才系统性思维』 2013-09-05 点右边关注我—〉 环球人力资源智库 似乎经济正在复苏，因为，看到的越来越多的企业说：“留才”已经成为一个至关重要的问题。所以，我为大家介绍一些关于留才的具体研究结果。 什么是『留才』？ 几乎所有的公司，都要衡量员工离职率。在某些行业（零售、服务、医疗），30-40％离职率的很常见，甚至是故意维持这么高的离职率。曾经一位HR经理告诉我： “我们根据高离职率来设计我们的组织，确保工作简单易学，以便我们可以迅速让新人上岗。” 虽然高离职率可能是许多企业的现实状况，然而我们的研究发现，这不是一个健全的战略。不论员工扮演什么样的角色，长期员工所贡献的价值，远远大于那些到处跳槽的员工。 许多研究表明，员工离职的总成本，从几千美元到1.5 -2倍的年薪不等。员工离职会带给企业那些损失呢： 1.招聘新人（广告、面试、筛选、聘用成本） 2. 新人入职（培训、管理时间成本） 3.生产力损失（一个新人可能需要1-2年，才能达到现有员工的生产力） 4.敬业度损失（其他员工看到高离职率时敬业度会降低，同时生产力也受到不好的影响） 5.客户服务成本和错误（新员工需要较长的时间了解客户，而且往往不太熟悉应付预处理客户的问题）。在医疗行业，这可能导致更高的医疗疏失率、对病人二次伤害、和其他非常昂贵的成本（这都是HR不可预见的） 6.培训费用（对于超过2-3年资历的员工来说，你对他们的培训投资可能相当于他们年薪的10-20％，如果他们离职，这些投资就不见了） 7.文化冲击（每当有人离开，员工都会花时间来问“为什么？”） 。 最重要的是，我们要记住人才是『会升值的资产』。在组织内时间越长，我们对整个体系、产品、写作模式越熟悉，我们的生产力就愈高。 员工任期的经济价值 下面的简单图表表明，最初大多数员工是组织的成本负担，随着时间的推移与正确的人才管理，他们变得越来越有价值。人力资源关工作，就是为了聘用“正确的人”（译者王威：正确的人，指的是能够变得越来越有价值的人才），并让他们在这条曲线上，尽可能迅速和有效移动。 图1 ：Economic Value of anEmployee to the Organization over Time 对于我们自己而言，显然有同样的经历。我们自己刚入职一个新的工作，我们会感到自己没什么生产力，只有透过摸索的方式，来找出自己贡献价值的方式。相反地，若能处在一个对的环境（入职辅导、教练、训练、培训、团队合作），我们就能迅速找到我们的定位并贡献价值。 新的留才思维：把组织建立成“留才系统” 由于多方面原因，留才已经成为眼下一个重要的话题。在经济复苏时，年轻员工期待有更多的成长机会；但是公司的工作环境没跟上外界的发展；不是每个管理者都懂得如何激励年轻人；高速发展中的经济区域对劳动力需求很大，人才竞争非常激烈。当然，有很多新的方法，如社交網路LinkedIn可以讓你比以往任何时候都更容易为找到一份新的工作（或被挖角）。 我们知道，高绩效的公司必有忠诚的员工。我在这里不深入探讨高绩效与忠诚度的研究话题，但这关系很好理解，高绩效的公司对他们的员工提供对客户一样好的服务。在这方面最重要的研究之一是由哈佛大学做很多年前发现：有快乐的员工，才能让你的客户快乐。 韦恩·卡西奥的研究主题：“裁掉『裁员』”，同样显示，公司裁员对其他的员工产生了长期的负面影响，往往需要几年时间才能修复。原因是什么？裁员与高离职率一样，造成员工敬业度低落，会导致员工沿着价值曲线往回退缩。科维的精彩著作“信任的速度”，也清楚为领导者地解释了上述的观念。 那么，我们如何“改善”或“修复”的离职率问题？ 多年来，我们大部分的反应是归咎与第一线的管理者。我一遍又一遍地听到： “员工离开的不是公司，而是离开的上司 ”。当然，这观念说的也没错，没有人愿意为一个不关心你的严厉上司工作。然而，我们的研究发现，在企业真正有效的“留才模式”要复杂得多。 当我们分析留才问题时，我们发现每家公司都有自己独特的“留才模型”。 通常情况下，留才模型包括各种因素，而这些因素根据员工年龄、人口统计、职位，会有不同的权重。因此，留才工作的目标不是解决单一问题，而是要了解自己公司“留才因素”的作用。 建议你思考以下的事情： （1）薪酬很重要，但并不像你想象的那么重要 我们所有的经验表明，薪酬对于表现一般的员工，激励效果也很一般。薪资太少肯定会提高流失率，但在工作环境不对的情况下，比市场水平的薪资也无法激励员工。 对于销售和等高度稀缺岗位，薪资当然是非常重要的，但它绝不是唯一的留才因素。 （2）工作的正面、负面，都要与员工匹配 多年来许多企业都谈到了“员工价值主张”，然而，在现实中，大多只有“工作价值主张”。请想想自己企业每一个职缺，都能吸引“对的人