人力资源理师第五讲薪酬与福利管理doc.doc

第五讲 薪酬与福利管理 基础知识 ?薪酬的含义: 员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。 ?薪酬管理的目的： 为了保障员工的基本生活； 实现企业战略发展所需核心竞争力。 充分激励、发挥员工的能力； ?薪酬管理的原则： 对外具有竞争力原则 对内具有公正性原则 对员工具有激励性原则 ?薪酬管理的内容： 岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等 ?薪酬管理的周期性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 第一部分、岗位评价与薪酬等级 重点知识 岗位评价的概念 岗位评价的目的 岗位评价的基础 岗位评价的方法 岗位评价的程序 薪酬等级类型 岗位评价与薪酬等级的关系 薪酬等级划分的工作程序 一、岗位评价 ?岗位评价的概念 ? 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。 ? 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。 ? 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。 ?岗位评价的目的： 发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位； 哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求； 为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 ?岗位评价的基础：岗位分析 岗位分析的概念：对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需 的资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。 列举岗位分析的方法： 方法 概述 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话,收集信息资料的一种方法 工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法 典型事例法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括: 基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等 ?岗位评价的原则： 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果； 岗位评价的结果应该公开 ?岗位评价的程序 1、选择岗位分析的方法进行岗位分析 (确定企业的策略和组织目标、确定岗位所需职责、权限、任职资格、工作环境等) 2、成立岗位评价小组 (确定10-15个关键岗位作为基准岗位进行岗位评价、确定其他岗位价值、组员选定、选择岗位评价方法) 3、选择岗位评价的方法进行岗位评价 1.选择岗位分析的方法进行岗位分析的要点: 确定企业的战略和组织的目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定进行岗位分析的具体方面 形成系统、规范化文件、即岗位说明书 2.岗位评价小组的职能 确定10~15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价 确定其他岗位相对与基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素(最终由HR审定) 选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价 ?列举并比较岗位评价的方法： 方法 概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业 岗位排列法 根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列 选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序 简单方便，易理解、操作，节约成本 评价标准宽泛，很难避免主观因素； 要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距 岗位设置比较稳定； 规模小 定限排列法 将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。 成对排列法 将企业中所有岗位，成对地加以比较。 方法 概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业 岗位分类法 将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值 岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上 简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误 划分类别是关键；成本相对较高 各岗位的差别明显； 公共部门和大企业的管理岗位 要素比较法 它通过不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑