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人力资源咨询案例作者：landlyning　来源于：博锐管理在线　发布时间：2004-10-12某建筑工程公司人力资源咨询案例企业的现状某建筑工程公司是某国有建筑公司改制后组建的有限责任公司，以建筑工程总承包为主营业务，现有员工502人，其中管理人员126人，具有专业职称的44人。近年来，公司业务迅速发展业，对公司管理提出了更高的要求，公司领导认为有必要对公司培训作进一步完善和强化，建立一个完善的培训体系，以吸引和保留高素质的人才队伍，提高人力资源效率，谋求企业的更大发展。企业的问题：培训是管理层由上而下的安排,员工缺乏主动性参加外部培训缺乏计划和管理，有很大的随意性没有培训预算定位不准，缺乏标准不能反映公司长期发展的需求新员工经培训后，与岗位要求有差距同业绩管理脱节注重于职称、技能、证书认证等社会性考试或培训缺乏培训效果评估没有相应的培训制度和政策我们的方法：对公司现行的培训管理进行诊断，并配合公司的发展趋势，提出诊断报告与改善建议，以建立合适的培训体系及其制度。分析培训需求，提出培训需求确定的方法评估公司的培训计划，协助制订公司的年度培训计划帮助公司建立一套组织，实施和管理公司的培训的方法和规范分析公司对培训进行评估的现况，建立合理的培训评估系统根据以上的工作结果，制定公司的培训制度和培训政策结果：1、建立了一套适应公司现状及满足未来发展的培训体系。2、建立了自己的培训师队伍及培训教材体系。3、通过实施培训，员工能够：- 胜任本岗位的专业技能。- 高修养、高素质、具有上进心及创新意识、富有社会责任感与团队精神。- 具有满足公司发展及其个人事业发展的知识与技能匹配战略 搭建体系 内外公平 兼具成长 2011-6-28 ——某金融IT集团人力资源体系变革项目关键词：IT行业、金融行业；组织管理、绩效管理、薪酬管理、能力管理；外资企业1、客户基本情况G公司是一家提供金融企业信息化需求解决方案的IT公司。为金融客户提供包括应用软件设计、开发、应用咨询、系统软件以及大规模数据中心管理服务在内的全方位信息化服务。2、提出咨询项目的原因和希望达到的目标由于企业的高速扩张，造成内部与人力资源体系不相匹配，尤其是员工数量的成倍增长，使得原有人力资源管控体系无法匹配。分子公司扩张与集团总部定位的不匹配：各分公司的成立、运营和管理，随着企业业务类型的转型以及发展，有待于进行统一的管理，形成集团统一标准化管控下的“求同存异”管理，即保证集团的有效管控，也给分公司以充分的授权和灵活经营的权限。业务多元化与职位单一化的不匹配：进入到不同的产品类型、客户类型，就会派生出不同的职位角色要求，原有的粗线条职位体系，无法满足现有业务精细化的需求，更无法保证给员工明确的职业发展通道。员工多样性与薪酬同质化的不匹配：员工定薪的粗线条，以及调薪的随意性，在内部公平性上，有了很大的隐患。而同时，缺乏与外部的科学比较，所以是花了“冤枉钱”来猎人，却“亏着现在的员工”导致现有人才的流失。支付给新员工的薪酬高于老员工，一方面老员工凭着感情留在这儿，另一方面便采取迂回战术，先走再回，因为镀金再回来便可身价翻倍，成了员工的一种潜规则。总体来说：就是前景似乎越来越美好；可是管理者心里是越来越没底，无序的现象是越来越多。隐隐觉得有问题，觉得应该规范，但是不知如何下手，也无暇去下手，只好借助专业的外力来进行推动。由此，G公司期望能够在针对现有问题的基础上，形成切合战略发展且符合企业文化的可操作的、内具公平性、外具竞争力的人才激励体系。对于体系的可操作性，一方面需要体现在充分保证内部公平性、外部竞争性，达到真正激励员工的目的；另一方面，需要保证成本的高度可控，同比增幅5%以内（后因经济危机原因，调整为零增涨）。如果按照软件行业项目制的产出物来划分：从硬件上，给出一套“章程和办法”，当然了，定位是从无到有建体系；从软件上，给方法论得以有效传递，可以保证方案一定的动态调整性。既然是初建体系，就会有这么一些特点：体系需要调试、试运行再全面推广；另外，系统是要定期升级优化的。该公司之所以有如此快速的发展，一方面外部原因是金融IT市场本身需求的高速增长，另一方面公司内部骨干团队的稳定和高效率以及“全员的成本意识”。然而，由不足一百人，可以由一二把手“关怀”到每一名员工，猛增至近一千人，连核心员工名字都不知道，从高层来说，有“失控”感，构成了客户咨询诉求的高层需求。从人力资源的角度具体来说：关于职位体系：目前的职位体系比较单一，偏粗线条，尤其是技术人员，无论是名称上还是职责上都是不清晰的，没有系统性的。而且随着企业业务类型的扩张，专业化分工越来越细，则出现了“职位名称角色化”（如按照第三方SIEBLE当中的角色要求来叫）；有的则“职位名称语言化”（如按照程序语言类型C、JAVA，C++）；有的则