企业如何效的开展招聘工作.doc

企业如何有效的开展招聘工作 人力资源部 刘 芳 招聘是现代组织管理过程中一项重要的、具体的、经常性的工作，是人力资源管理活动的基础和关键环节之一，直接关系到企业人员的素质和各项工作的顺利开展。换句话说，人员招聘是企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的需要，寻找、吸引有能力又有兴趣到本企业任职，并从中选出适宜的人员并予以录用的过程。 招聘最直接的目的就是获得企业所需的人才，弥补岗位之空缺。同时在外界、社会上还能树立企业的形象，起到宣传的效用；降低员工短期流失的可能性，降低成本；规范企业的招聘行为，确保人员的质量；也是履行社会义务的体现。那么作为一个企业，尤其是国企，如何减少随意性，使招聘活动更加规范呢？通过我从事的工作，在此提出几点看法。 企业人力资源配置状况分析必不可少 企业进行招聘，首先应该进行企业人力资源配置状况分析。招聘是由多种因素造成的，一方面是员工的自然流失，如老员工退休、部分员工辞职、解除、合同到期终止不续等等都会产生岗位空缺，这时就需要招聘人员来补充。另一方面是因企业业务量增加、生产经营规模扩大、结构发生变化急需的专业人才，或者是企业现有内部员工的数量和质量不能满足目前岗位的需要而引发招聘。无论是何种原因，只要企业选择、录用了他想要的合适的人才，而个人也找到了想要去的单位，那么就是一个人与事匹配的过程。目前，人员配置的合理程度已经成为衡量一个企业人力资源管理状态是否良好的标志之一。 人与事总量配置分析 主要就是数量关系是否对应，多少事要用多少人去做。目前社会上各类企业存在两种情况，一种是老企业人多事少，富余人员；或是有事没有人有能力去做。普通员工严重过剩，缺乏专项人才，如领导型人才、经营型人才、专业技术人才。国企尤为突出。另一种是新建企业，发展复合型人才，多面手，一专多能，一人承担两个甚至更多岗位的工作。前一种情况的存在是众多老企业着手改变的根本，因此90年代末出现了众多国有企业改革，减员增效，目标是朝着后一种方向发展。 2、人与事结构配置分析 事情是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事情选拔有专长的人去完成。每个人的能力、专长各有不同，能干什么，最适合干什么，将这类人分配在最能发挥他们专长的岗位上，就能做到人尽其才、才尽其用。换句话说，没有无用之人，只有没用好之人。既要识别出人，也要提供合适的岗位条件，人才可能有用，至少不会造成人才的浪费，人与事结构配置的合理也是要素有用原理的应用。 3、人与事质量配置分析 即事的难易程度与人的能力水平关系，也是任职能力的分析。事情有繁简、难易程度之分，人的能力水平也有高低不同。应根据事的难易、繁简程度，及其对人员资格条件的要求，安排不同能力性质和水平的人在相应特点和层次的职位上，使个人能力水平与岗位要求相适应，大才大用，小才小用。类似于我公司也将工作职位分为四个层次（见表1），体现各尽所能，人尽其才。 层次 分类 高层管理者 总经理、副总经理 中层管理者 部门经理 一般管理者 职能管理人员 操作层 工人 表1：企业人员层次分类 4、人与工作负荷是否合理状况分析 体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，既要达到工作的满负荷，又要符合员工的生理心理需要，不能超越身心的极限。这就是弹性冗余原理，体力劳动要适度，脑力劳动也要适度，工作时间以及工作目标也要适度不能超过一定的范围，即形成一种压力与动力，有种不安感，所谓永远战战兢兢，永远如履薄冰就是这个意思，同时又要保持员工的身心健康。无论是工作负荷过重，还是工作负荷过轻，都不利于人力资源的合理配置。 5、人员使用效果分析 这是一种动态适应原理的分析，最终看对在岗位上的员工的使用情况。不适应是绝对的，适应是相对的。通过前面的配置，可能开始员工与岗位已经相适应，但并不意味着一成不变。随着企业的不断向前发展，经营业务、职能的不断扩充，适应又会变为不适应。有可能是岗位要求高了，有可能是人的能力提高了，这都需要我们不断调整人与事的关系，才能达到人适其位,位得其人。 好 能力低 能力高 绩效好 绩效好 工 2 1 作 绩 效 能力低 能力高 绩效差 绩效差 4 3 差 低 能力 高