企业战略理培训第章在业务层面观察内部.doc

第6章 在业务层面观察内部 早期的价值链思想是由美国的麦肯锡咨询公司提出来的，后由Michael Porter在20世纪80年代所著的《竞争优势》一书中加以发挥。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关各链条的重要意义。 要想系统地解释经营活动通过何种途径获得可持续的竞争优势，必须按照在战略上相关的范围划分业务单元，这样才能够彻底地分析所有能够增加价值的活动。这些活动包括： 产品的开发和设计 生产 分销 市场营销 销售 服务 支持商业活动的其它许多活动。 I. 价值链 一、简介 企业的价值活动被分为基本活动和支持活动两种，在对价值链分析时，重点是战略业务单元，价值链的重要原理是，企业的活动可以分为9个不同的宏观类别，其中的5类是主要活动，其余的4类为支持性活动。图6.1画出了整个价值链。 表6.1简要地描述了主要活动和支持性活动。 图6.1 价值链 表6.1 价值链中活动的定义 基本的活动 人站物流：接收、存贮、材料管理、收入仓库、运营：把投人转化为最终的产品（诸如机器、印和设备运行） 运营：把投入转化为最终的产品（诸如机器、包装、组装、设备、维护、测试、打印和设备运行） 出站物流：运送最终的产品（诸如存贮完成的产品、材料管理、运送工具的运行、订货流程和时间安排） 市场营销和销售：诱导和方便购买者来购买产品（例如广告、销售队伍、开价、渠道选择、渠道关系和定价） 服务：维护或增强产品的售后价值（例如安装、修复、培训、部件供啦和产品调整） 支持性活动 采购：对原材料、补给品和其它的消费品与资产的购买 技术开发：在价值链的每项活动中，对技术、程序和技术收入的需求 人力资源管理：选择、提拔和安置；绩效考核；薪资；管理人员开发；劳工关系 公司管理基础：一般的管理、制定计划、金融、财务、法律、政府关系和质量管理 价值链模型反映出了客户生产经营活动的历史、重点、战略及实施战略的方法。客户所创造的价值如果超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手的话，便拥有更多的竞争优势。 从上图中可以看出，客户生产经营活动可以分成基本活动和支持活动两大类。基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是客户的基本增值活动。支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括客户投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和客户基础结构。 主要活动在某种程度上讲，可以被想象为企业典型的管理职能：每个管理职能中有一个组织实体，每个组织实体有一位经理负责非常明确的任务，他们的权力和责任会充分地得到平衡。而支持性行为则分布在每一个角落，它们的本质作用是不仅要支持主要活动，而且要互相支持。由企业的基本组织管理结构组成——包括能够保证正确协作和可靠性的所有过程和体系，如人力资源管理、技术开发和采购。 支持性活动覆盖了整个企业的组织机构，在经营活动中，对财务资源的职责、对人力资源的职责和对技术资源的职责并不是仅仅属于总会计师、人事经理和研发经理，对于所有的重要管理人员，这些职责都是必须关心的主要问题，而与管理人员的权力范围毫无关系。同样，采购行为也远远超出了单纯的集中购买这项职能。 在今天的商业企业中，技术正在扮演着重要角色。不久前，技术完全地被看作研发经理的管辖范围；研发经理和今天的生产经理的角色没有太太区别。现在，尤其是信息技术的出现，使技术活动成为真正的无处不在的活动。它影响到企业所有的重要管理任务，也影响到获得竞争优势的途径。 由于价值链是由业务单元所执行的一系列活动组成，因此它提供了一个判断相对主要的竞争对手和经营活动的地位的有效方法；并且，它也是一个确定维护竞争优势所需活动基础的有效方法。 价值链中的活动与行业吸引力相反，它构成了获得竞争优势所需的可控因素的基础。通过对价值链的分析，可以发现有关竞争的关键性因素；可以理解特殊能力是如何培养起来的。 最后要评论的问题是如何确定价值。经营活动中产生的价值是通过总收入衡量的。总收入是购买者为经营的产品所支付款额的总和。完成经营活动要产生一个总成本；如果购买者支付的款额超过这个总成本，就产生附加价值。处在这个链条后面的利润是力图准确地得到创造的总价值与在创造价值活动中产生的总成本之间的差异。 二、价值链的例证∶制药行业中的默克公司 默克公司在它所属的行业中是名列第一的公司。从1987年到1993年，它当选为《财富》500强中最受尊敬的公司。在制药业的研究、生产和市场营销方面，默克公司是全球领导者。现在有关人类保健的业务已成为公司的主要业务。图6.2描