把平衡计分法作为战略管理体系及基石.doc

把平衡计分法作为战略管理体系的基石 图1：说明远景与战略：四个角度 大多数公司的经营和管理系统，都是在财务指标和目标的基础上建立起来的，这些指标与公司的在实现那长期战略目标中取得的进展毫无联系。因此，大多数公司只重视短期财务指标。这种局面使战略开发与实施之间产生了差距。使用平衡计分法的经理们，不必只把短期财务指标视为公司绩效的唯一指标。平衡计分法使他们引入了四个新的管理程序，这四个程序既可单独、也可共同为把长期战略与短期行动联系起来发挥作用。 图2：管理战略：四个程序 第一个程序是说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。 第二个程序是沟通和联系，它使经理能在组织中对战略上下沟通，并把它与各个部门及个人目标连续起来。 第三个程序是业务规划，它能使公司实现业务计划与财务计划的一体化。今天，几乎所有的公司都在实施种种改革方案，每个方案都有自己的领袖、拥护者及顾问，都在竞相争取高级经理的时间、精力和资源支持。经理们发现，很难把这些不同的新举措组织在一起，从而实现战略目标。这种状况常常导致对各个方案实施结果的失望。但是，当经理们利用为平衡计分法所制定的野心勃勃的目标作为分配资源和确定优先次序的依据时，他们就会只采取那些能推动自己实现长期战略目标的新举措，并注意加以协调。 第四个程序是反馈与学习，它赋予公司一项我们称之为战略性学习的能力。 沟通与联系 在建立平衡计分法时，实行广泛参与会花费较长时间，但它有几个好处：从众多经理那里得到的信息能被结合到内部目标之中；经理对公司的长期战略目标会有更好的理解；这种广泛参与会使人们更愿意投入到实现目标的活动之中。不过，让经理参与平衡计分法，只是把个人行动与公司目标联系起来的第一步。平衡计分法向每个人表明了公司企图为股东和顾客做些什么，但要使雇员的个人表现与总体战略一致，平衡计分法的使用者们通常还会采取三种行动：沟通与教育、设定目标，以及把报酬与绩效测评指标联系起来。 沟通与教育 实行广泛沟通的方案，使所有的员工都能参与该战略，了解为使战略成功他们必须完成的关键目标。（方式：分发小册子和业务通讯、举行“小镇集会”、贴布告版） 体现着经营单位战略的平衡计分法测评法，还应在组织中向上（针对公司总部和公司董事会）进行沟通。在平衡计分法的帮助下，经营单位能够利用一套全面的、相互联系的财务和非财务指标，把自己的长期战略任务进行量化，并传递给高级经理。这种沟通使高级经理和董事会懂得，意在取得竞争成功的长期战略使恰当的。测评指标也为反馈和责任确定提供了基础。当其他测评指标表明长期战略没有起作用，或没有很好的实施时，实现短期财务目标就不是令人满意的绩效。 当高级经理对平衡计分法测评指标监督战略业绩、预测未来财务业绩的能力有了足够的信心之后，他们就会设法让外部投资者了解这些指标，同时又不泄露竞争中的敏感信息。 设定目标 仅仅了解公司目标，还不足以改变众人的行为。组织的高层战略目标，必须以某种方式转化为经营单位和个人的目标和评价指标 把报酬与绩效测评指标联系起来 虽然建立报酬与绩效测评指标之间的联系是有吸引力的，是能发挥作用的。但它们也有危险。例如：公司的平衡计分法中的测评指标是否正确？对于挑选出的测评指标，公司是否拥有有效的和可靠的数据？在实现为测评指标设定目标时，是否会出现意料之外的结果？这些都是公司应该提出的问题， 而且，在传统上，公司在处理报酬计算公式中的多个目标时，是为每一个目标规定一个权重，根据每个加权目标被实现的程度，计算鼓励性报酬。这样做，当经营单位在某几个目标上做的很好，但未能实现其他目标时，仍会得到巨额的鼓励性报酬。比较完善的做法，应该时能为战略任务重最关键的几个指标确定最低临界水平。如果在既定时期内绩效未能达到某个临界点，个人就不能得到鼓励性报酬。这样会促使人们在短期目标和长期目标之间达到更平衡的绩效。 然而，有些组织在引入平衡计分法后，减少了对短期的、以公式为依据的激励制度的重视。它们发现，高级执行人员和经理之间进行的关于平衡计分法的谈话（既包括对测评指标和目标的制定，又包括对实际结果与预定结果之间差距的解释），提供了一个观察经理的业绩和能力的好机会。高级执行人员对经理能力了解的增多，使他们在主观设定鼓励性报酬并为这种主观评价辩护时，变得比较容易了，因为以公式为基础的明确规则，不大会受游戏本身的影响，也不易被扭曲。 业务规划 建立平衡记分卡迫使公司把战略规划程序和预算程序组成一个整体，从而有助于确保预算对战略的支持。使用平衡记分卡时，是从四个方面选择对成绩的测评指标，并一一为其确定具体目标，然后，公司判断那些行动会推动自己实现目标，从四个方面找出它们将用来评价这些推动行为的指标，并建立短期标尺，用以衡量它们在所选的战略道路上取得的成绩。因此，建立平衡计分法能使公司把财务预算与战略目标联