绩效沟通---绩效管理及持续动力.doc

绩效沟通--绩效管理的持续动力 陈东芝 广州发展碧辟油品有限公司 前言 员工是企业最重要的资源。一个企业的成功有赖于员工的贡献，为使员工创造有效的贡献，企业必须让员工知道公司对他们的期望是什么，公司是如何衡量这些期望的；员工怎样才可以将个人发展与企业发展协调一致，而持续不断的绩效沟通正是这样一个通往彼岸的桥梁,使员工与企业达到共赢。 绩效沟通在业绩管理中很重要，但上司在执行过程中总是存在不尽如人意的地方，避免以下误区将有助于改善这种窘况。 首先要保证绩效沟通的时间 有些上司自己总是忙得焦头烂额，认为根本没时间去和下属沟通反馈，到了发奖金的时候，迫于人事部门的绩效考评压力，才简单通知下属一个考评结果。员工只是得到一个“杰出”、“优秀”、“很好”、“良好”、“合格”、“不合格”的一个考评结果和大众化的考评短语。员工看到考评结果，并不清楚自己哪些地方做得好，需要继续发扬；哪些能力还需要提升，还没达到上司或岗位的要求。 对此，公司通过辅导和组织培训提高上司的综合管理能力：上司不再越俎代庖，包办下属的工作，上司将更多精力放到部门业务发展与员工成长方面来。绩效沟通才是上司最重要的工作之一，绩效沟通应该是随时都在进行，当下属工作有了进展要及时肯定，当员工有做的不对地方，上司要及时指出更好的方法，以提高员工绩效。正式的、书面的绩效面谈三个月至少有一次，每次不少于2个小时。双方要提前约定时间、两个人都有充足的时间考虑怎样使沟通更有效。 其次注意选择合适的绩效沟通环境、合适的沟通渠道 非正式绩效沟通时,上司避免当众指责下属，否则会导致下属恼羞成怒，很难接受有效建议，员工不宜说上司的某项决策存在大的纰漏；尽量避免在一种公开的环境下沟通，因双方要顾及周围人的感受而不能畅所欲言；或者不断有其它的工作、人员来打断沟通，导致整个思路中断。当员工取得成绩时，要不管是在公开场合还是私底下都给予由衷的赞美。 从公司层面建立一个有效的沟通渠道，使员工非常方便地参与公司的管理。公司成立初期总是收到客户投诉，指责保存在我司储罐中油品的质量下降，这影响到了公司在整个市场上的信誉。公司设计了《潜在事故报告》、《合理化建议表格》，将这些表格放在员工方便易取的地方，以便员工及时将工作中的安全隐患和对公司管理的灵感写下来并交到公司相关部门。一些好的建议会得到公司的奖励，这调动了广大员工参与管理的积极性。正是这种随时都在倾听员工心声的沟通方式，使员工得到了充分的尊重，也最大限度地发挥了员工的主动性。 注意培养员工养成关心企业成长的习惯。当员工在工作中突然有了什么好的工作方法，都可以打电话给自己的上司甚至总经理，公司每月对员工提出的建议进行评奖，并发放一定的奖金进行鼓励。通过鼓励，使员工发挥最大的潜能。这一点杰克·韦尔奇先生也非常认同：韦尔奇曾是某个集团公司的主管经理，这个公司的外购成本过高一直是是韦尔奇十分头痛的事情。后来他只是在他办公室装了一部特别的电话，问题便得到了解决。这部电话不对外公开，专供集团内每个采购代理商使用，只要某个采购人员从供应商那里赢得了价格上的让步，他就可以直接给韦尔奇打电话。而且全体采购人员确信，无论韦尔奇在干什么，他一定会停下手头的事情接电话，并高兴地说“这真是太棒了，天大的好消息，你竟把每吨钢材的价格压下来两角五分！”然后他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。就是这样一种奇特的绩效沟通方法，使韦尔奇自己成为英雄，也使每一位采购人员成为不同于一般人的英雄。 绩效沟通中上司、下属一定要坦诚 当上司面对一个拖了整个部门业绩后腿的“辛勤”员工（整天忙忙碌碌，但总是见不到什么绩效，并且工作疏漏百出的员工）时，尽管自己已经憋了一肚子的火，但当两人在面对面时，上司说出的全是下属的一些牵强附会的优点，员工感觉自己听到的全是鼓励的话，他不知道自己的业绩已出现了问题，再这样下去自己可能被解雇或降级。这样不仅个人绩效得不到提高，也影响了整个团队的绩效。 公司如果没有一种开放的文化，下属工作中出现失误时，担心会被上司惩罚就会采取欺瞒手段掩饰自己的错误；下属有不同意见时也不敢表达。使公司没有发挥群策群力，经营策略是建立在空中楼阁中，或是管理层案头的文件柜中。 所以每一位上司要明确指出下属处于部门的什么位置，向上发展可以上升到哪里；哪些地方需要改进。这些需要改进的地方有些通过员工自身的努力是可以提高的，有些超过了个人的能力，那么员工会重新定位自己，去找更适合自己的工作。这无论对公司还是对个人都是一种负责任的做法。保护没有提升空间的员工或是要被解雇的员工最终使他们自己受伤害。因为公司经济形式发生逆转之后，裁员成为必然选择，那些“友善”而表现不佳的人几乎总是第一个离开公司的，也总是感到吃惊的，因为在此之前，从来没有人告诉过他们，他们在企业里的真实表现如何、有哪些缺陷。可怕的事情