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机制让人人成为企业增长发动机老板为何总是抽身乏术 很多企业老板总是向我们抱怨说：“员工表现不够积极，很多员工决定是否留在企业主要考虑薪资和工作的稳定性，相当一部分人得过且过，甚至可以说在混日子，在现场工作的低层员工更是如此。”“员工的依赖心理十分严重，老板做得越多，员工对他的依赖就越多；老板越能干，下属就越不能干；老板越操心，下面的人就越不操心。” 因此，在企业里，老板与员工的状态往往截然相反：老板忙东忙西、累死累活，员工做什么事他都不放心，事无巨细都要过问、亲自核查，凡事亲力亲为，老板一旦外出很多事情就被搁置，老板一回来办公室门口等待签字的员工便排成了队。而员工做事草率，得过且过，等着上司、老板给他擦屁股；或人浮于事，做事习惯于请示，缺乏工作主动性和责任心。 老板时间不够用，事情越干越多，老板忙着抓市场、抓生产、抓销售，应接不暇，突发事件不断，大多数时间被用来“救火”、“补洞”，几乎没有时间对企业内外部环境、面临的机遇与挑战、瓶颈等问题进行系统全面的思考，很少有时间花在真正有意义的工作上。结果是老板死做，员工傻坐，事情做死，企业每况愈下。 老板为什么总是抽身乏术，老板为何这么累？究其原因，与老板自身的行为方式有关、也与企业的组织、职责和权力的分配方式有关。具体来看，很多成长型企业的家族式管理方式，所有权与经营权不清晰，“一竿子插到底”、凡事必须亲力亲为是老板曾经成功的重要因素，但是企业规模扩大后依然“内不愿放权，外不会借力，行不按流程，事只进不退，事必躬亲，必然受累”。组织职能缺失、权责不清晰，纵向多头指挥、管理交叉，下属单位面对总部领导和各职能部门的纷繁指令感到困惑；纵向管控的定位和授权的不清晰；总部和上级的政策没有充分考虑当地的个性化情况导致制约了区域作战；给上级多头重复地报送信息和数据占用了基层大量时间等，也是导致前文所述的老板忙得暗无天日的原因。简单来说，组织的涣散和机制的不畅是老板抽身乏术的根源，机制优化才是老板脱离繁杂事务苦海的根本方法。 某公司的总裁说：“我每天都在加班，从来没有8点前离开过公司，一年都休不了几天；这些员工太没有责任心了，一下班就走。”而该公司的员工则抱怨“这个公司是老板的，他愿意干多久都无所谓；我们就拿这么点工资，下班还要偷偷摸摸地走，怕被老板看见”。存在类似情况的企业很多，这种企业中的大部分往往希望通过企业文化建设，从思想上解决员工对公司的发展认同，但他们忽略了一个根本性的问题：文化决不是仅仅依靠教育、宣传就能成的。企业首先要考虑企业和员工各自需要什么，然后搭建良好的管理机制，通过机制提高员工的效率，从而实现公司的效益提升。 成长型企业老板需要角色的转变 1.老板需要“去英雄化”意识和行动。 企业在初创期的成功是和老板们的身先士卒和亲力亲为密不可分的，不少老板都是经历了千难万险与企业一起度过无数磨难而成长起来的，因而许许多中小企业的老板都有“个人英雄主义”的情结。这种个人英雄主义往往导致老板对自己过度自信和对下属过度不信任，这也是老板紧紧抓住权力不放、不敢放权的原因。 这种观念在成长型企业老板中普遍存在，因而，只有老板转变自我的个人英雄主义意识，企业才能够真正踏出机制改革的第一步。 老板为什么找不到能够承担起责任的员工？著名战略管理专家宋新宇认为，问题的关键是很多老板习惯于用衡量自己的标准去衡量员工。这是老板不能相信员工，不能放心授权，不能“推卸责任”让自己轻松的最重要原因。老板往往给自己很高的要求，无论是做事投入的程度，还是做事效率效果。假定优秀的标准是90分，老板往往要求自己达到110分，甚至130分。用衡量自己的标准去衡量员工，老板就会觉得几乎没有一个员工能够符合标准，即使是公司内最好的员工也是如此。因为没有人能达到标准，老板对下面的人就不放心。老板越不放心，自己就做得越多。当然老板自己做得越多，经验就会越多，在一件事上也会做得越好。但老板做得越好，老板和员工之间的距离就越大，老板就更加无法放心地让员工做这件事情。这样老板就掉入了一个不能自拔的恶性循环，这就像大树底下往往寸草不生。打破恶性循环的首要步骤，就是不用衡量自己的标准去要求员工。 2.老板角色转变，不要让自己成为企业增长的瓶颈。 老板在传统意义上就是企业的所有者，这给人感觉企业的一切好像都是老板的，老板代表了企业的一切。其实换个角度看，老板只是企业组织中众多需要相互配合的角色中的一个，只不过这个角色在不同的时期起的作用不同罢了。当然，老板只接受此项事实是远远不够的，他还应该根据公司的需要和自身的能力对自己的角色进行重新定位，寻找一个自己能做出独特贡献的角色是创业家角色转变的关键所在，见图1。 例如，兰德是发明一次成像照相机的人，在他创立公司后的十几年