埃森哲：震旦集团总部职能中心治理模式报告.doc

I. 震旦集团总部职能中心治理模式报告 2002年4月 集团治理模式和集团组织设计 集团职能中心的职能和组织设计 集团职能中心职能部门的岗位设计和汇报关系 挑战和执行计划 附录 目录 集团治理模式有利于震旦集团的成长。 震旦集团在中国市场上正处于市场高度成长和新事业领域扩张的情况，集团治理模式必须及时建立以利集团的成长 集团职能中心在集团发展过程中要理清其角色与定位，以期提供高附加价值的服务给集团以及事业体，协助其创造绩效和股东价值 治理模式可协助震旦在资源投资和整合上能符合集团战略方向，并作出优先次序和决策 治理模式的建立可促使集团内各阶属发挥其角色职责，使决策加速，以反应快速变化的市场 优良的治理模式可提升股东投资意愿和溢价（Premium)，而增加集团价值 国内对于上市公司治理模式已有法令上的规定，震旦未来上市后必须要能符合国内相关法令规定 集团治理模式的重要性 集团治理模式的重要性 集团的治理模式必须建立在对内外部环境进行分析以及对事业体的成功关键要素进行分析的基础上，它也是指导进行集团职能中心组织设计和汇报关系的前提。 治理模式项目方法 事业体 特性分析 事业体成功关键要素 集团职能中心组织 设计原则 汇报关系 设计原则 集团职能中心附加价值定位和治理模式 外部 环境分析 内部 环境分析 通过对震旦业务特性和未来发展的了解，我们对震旦集团治理模式的设计将基于以下几个前提。 办公家具、轻型电子、OA销售是震旦集团在中国大陆投资发展的三大核心事业 震旦集团的发展方向是成为国内首屈一指的行销公司，原有的制造部分将更多地向OEM方向发展 震旦集团将采取以直销为主、经销和海外销售为辅的模式，推行集团总体的销售业务 本讨论稿中集团治理模式将依据集团现有的战略模式而定，如果未来集团的发展战略有大幅度的改变，应对集团的治理模式重新审定 本设计中近程工作计划在2005年前完成，远程工作计划在2008年前完成 前提 外部环境的分析包括决策规模和风险、行业态势、市场和地理环境。 决策规模和风险：就产品而言，震旦的产品（家具，轻型电子和OA）多为成熟产品，科技变化不大，风险不高，各事业体可以有较大发挥空间；但是在震旦中国的快速成长中，涉及到大量的投资和大额的购并，需要集团职能中心给予事业体在资源分配上的支持 行业态势：震旦各事业体所处的行业在中国市场以二位数字成长，成长较为迅速，同时，随着WTO的加入，将面临更多国外行业巨头的市场进入，所以震旦近阶段的发展重心应以快速促进市场份额增长和扩张客户数目为主 市场和地理环境：震旦的顾客多为企业级顾客，这些顾客在购买行为、需求特性和地理环境上呈现出很大的相似性，因此客户资讯的共享和交叉销售对于集团营运收入的提高有很大的价值 外部环境分析 事业体 特性分析 事业体成功关键要素 集团职能中心组织 设计原则 汇报关系 设计原则 集团职能中心价值定位和治理模式 外部 环境分析 内部 环境分析 内部环境的分析包括事业体管理团队的成熟度、经营绩效、组织结构和协力范围。 管理团队成熟度：事业体各主要业务部门构成的管理团队有丰富的业务实战经验，但在专业经理人的管理技能上有较大的提升空间，例如缺乏战略制定、市场分析、人力管理、财务分析等专业技能 经营绩效：各个事业体的经营绩效有较大的不一致，经营绩效尚不佳的事业体需要更多集团在政策上和战略上的支持 组织结构：震旦的销售组织主体为责任中心制的直销组织，目前家具和OA各有一套直销组织，两者在客户资讯共享和责任中心的设备共享上有综效的潜力 发挥协力的难易程度：震旦当前的组织文化鼓励自治和内部竞赛，对于充分发挥事业体之间的协力存在一定的难度，但是在符合自治精神和绩效导向的前提下，可以通过内部交流和激励的机制来补充形成信息共享和团队合作的新文化 内部环境分析 事业体 特性分析 事业体成功关键要素 集团职能中心组织 设计原则 汇报关系 设计原则 集团职能中心价值定位和治理模式 外部 环境分析 内部 环境分析 在集团的战略引导下，各事业体针对自身特性具备了初步的发展战略。 事业体特性分析 震旦家具 增强获利能力 销售额在2003年达到市场压倒性第一 增加顾客数量，扩大顾客层次 扩充通路的建设 增强资讯能力的建设 整合/外包 震旦电子 未来将着眼于自身的生产竞争力的强化，为OEM/ODM专业厂商。 有效扩大生产经济规模；以有 效降低成本，强化产业竞争力。 持续强化技术能力，与原厂保持良好关系，取得技术来源。 了解市场电子产品变化，有效掌握趋势，并发展联合原厂进行产品研发之能力。 震旦OA销售 以直销通路及合作经销通路为主体，规划化开发电子商务、直邮及仓储式店铺等通路，以最适合的方式提供不同顾客办公商品及服务。 推出中国人自己的复印机品牌 规模最大、商品线最齐，联系最便利、顾客