跨文化聚焦PPT总结.pptVIP

地区中心法的缺点： 所在国政府为了让本国居民被聘用，会限制外来人员任职。 使用外国雇员的程序复杂。 陪同配偶很难获取工作许可。 培训重新安排成本昂贵 三、美国企业成功的七大法宝及其文化环境 1.就业保障 研究表明，就业保障与工作动机的关系是倒U形关系。 工作动机 高 0保障 100%保障 就业保障 2.选择性聘用 指的是招聘员工时应该十分谨慎挑剔，如果没有合适的人，即使位置空着也不滥招。 合适员工的匹配标准：“人岗匹配”与“人企匹配”。 3.自我管理小组 指公司根据自身产品与服务的特点，设置以团队为单位的组织结构，并给予团队足够的自主权去管理。 美国是一个个人主义倾向的国家，为什么团队管理被美国企业广泛使用？ 美国社会强调平等，权力距离较低，因此，平等管理符合美国文化根本理念； 个人主义倾向强，因此，要求大家各抒己见、共同参与决策就充分体现了对每一个人价值的认可，容易被接受； 自我管理强调自己的责任及自主权，与美国人强调的自主观念相符合； 日本企业成功经验的借鉴。 4.与企业业绩挂钩的、相对较高的报酬 5.广泛的培训 6. 缩小地位差别 7.信息共享 （一）团队定义及类型 团队是由两个或两个以上的人组成的集体，其成员在某种程度上有动态的相互关系。 五、跨文化团队建设 ? 跨部门团队 问题解决型 自我管理型 使用团队的好处 （1）团队可以激励个人更好地工作； （2）团队绩效优于个人绩效； （3）团队成员可以优势互补； （4）团队决策更准确、更客观。 （5）用团队方式运作的企业更灵活，更适于应对组织变革。 关于团队假设的检验 1.团队能激励个体更好地工作 踩自行车与绕线圈试验 拉绳子：社会懈怠 互赖：导致了个体的懈怠 2.团队绩效优于个人绩效 可加型任务 离散型任务 连锁型任务 判断型任务 3.团队可以集思广益 小组成员倾向于讨论共同信息 只有三分之一的独特信息得到了较充分的讨论 4.团体决策更客观准确 群体冒险转移 群体决策总是比个体决策的平均更走极端，不是偏左就是偏右。 5.用团队方式运作的企业更灵活 这个假设得到了实践的充分证明。 （三）跨文化团队的优势与劣势 1.跨文化团队的优势 不同文化的成员对自己的文化都有根深蒂固的的认同，因此，他们在陈述自己的观点时，可能更自信，更乐观，更容易发生与来自不同的成员的思想交锋。而思想交锋的结果就会使整个团队产生更具创意的思想，信息更加多元，而且更不容易产生群思。与此同时，经过交锋与争辩的观点一旦被大家接受，承诺的程度就会更深刻更广泛。 2.跨文化团队的劣势 难以建立起信任，无法有效沟通，因此团队成员彼此认同感就弱; 另外，团队成员要花很长时间去了解彼此的观点、文化背景与性格特征，因此，团队变得低效、低产。 文化融入的策略 融合 同化 隔离 边缘化 是否保持自己的文化特色？ 是否接触异族文化？ 是 否 是 否 文化适应方法示意图 1.Oberg（1960）四阶段说： 蜜月期（honey moon stage）：其特征为着迷、兴高采烈与乐观。由于积极预期和乐观，个体在这个阶段情绪高涨，对所看到的文化差异持一种积极态度 敌意期（hostile stage）：由于现实与期望的差距带来失落、遇到挫折和不尽如人意之处，个体对东道国有一定的敌意和偏见。 文化震荡\适应的周期 恢复期（recovery stage）：个体的东道国语言知识与技能都有提高，对新文化环境的适应力提高，对新文化环境适应能力提高，个体重新从积极方面看待周围事物。 适应期（adjustment stage）：适应程度增加，焦虑的情绪基本消失，了解、接受并享受新的社会规范和习俗，和环境有和谐感。 2.U形曲线模型（Deutsch, Won, 1963; Lysgaard, 1955） 个体在心进入陌生文化时，带着新奇与热情，处于起点较高处，随后为失落与失望期，处于谷底，最后是逐渐恢复。 3.W形曲线（Gullahorn，1963；Trifonovitch, 1977） 在U形曲线之外，把重新回国的适应也包含在其中，更加全面地描述了随时间变化，旅居者对新文化环境的满意度与态度。 旅居者满意度 开始 旅居时间 中期 回归 高 中 低 蔡安迪斯个体主义—集体主义的主要内容： 1.个体对自我的定义； 2.个体目标与群体目标的相对重要性；