乱谈“让听到炮声的人呼唤炮火”.docVIP

乱谈“让听到炮声的人呼唤炮火” 现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。《华为的冬天》，这是一篇在IT业界广为流传的文章，许多公司的老总都向下属推荐阅读。2000年，华为销售额达220亿元，利润以29亿元位居全国电子百强首位，而这个时候，集团总裁任正非却大谈危机和失败，读来发人深省。 不知道是否有人考虑过，如果有一天，公司大量质量退货、销售额下滑、成本提升、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？祥建作为西南地区第一大玻璃深加工企业，太平时间长了，大家就不会意识到危机。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。面对有可能发生的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多人盲目自豪，盲目乐观，如果明白的人太少，危机就要来临。居安思危，不是危言耸听。曾看到一篇文章，说当今社会最难的两类人是一家之主和私营企业老板。现在想来此话不假，一家之主的难处，也许很多人都有体会；那私企老板呢，很多人或许会说，这类人有钱、有名，能有什么难的？其实大家考虑过没有，一家之主养的是小家，而私企老板，不仅是自家的一家之主，更是企业大家庭的一家之主，要养活这一大家子人可不是一件容易的事情，他们考虑的不仅仅是居安思危的问题，而是发展，带大家共同发展。 来到祥建这么久了，比较受重视，却没有什么建树，自身毛病也比较多，说起来呢毁大于誉，但也学了不少东西，那就是祥建的精髓-务实；这也是很多年轻管理者最容易轻视的东西，需要不断去体会。不管怎么样，在一家公司就职，就要踏踏实实的去做，临门一脚被踢飞，那是将来的事情；今天在这里写点东西，是自己一点不成熟的思考，更可能是乱弹琵琶；但祥建的精髓告诉我们：说者无罪，不要光说问题，关键是一步一步改进。世界上没有天生的管理者，管理是一步一步走出来的，都是摸着石头过河；一个企业的成功模式，不可能被另一个企业成功复制，但可以成功借鉴。 既然前面提到居安思危，那我们该说说安在哪，危又何在？ 祥建作为玻璃行业的地区龙头，有品牌的优势，有资金的优势，有设备齐全带来的产能优势…这是值得我们骄傲的，而我们该反思的是为什么这一切的一切却没有转变为进度、质量等这些企业核心竞争力的优势。外面客户埋怨，内部员工抱怨，这不是危吗？其实，李总在8月份员工大会上给大家敲了警钟：7月份客户退货率达到0.83%，11次批量退货，而且全是两错（重复错误、低级错误）；进度上超期达到35篇，而我们目前的订单量下降了几近30%。既然我们意识到这一切，就不能再掩耳盗铃，既然我们听到了炮声，就没有必要再去质疑，应该持一种“听到炮声，呼唤炮火”的态度去面对，这不一定是坏事，我想我们强大的祥建有能力去解决目前的一点小问题。 记得曾有一天董事长近似开玩笑的说了句，你们现在不是在做管理，而是在吵管理。听了后细细品味，董事长也是在给大家敲钟，企业内耗在不知不觉中初露端倪。不过“内耗”，哪个企业没有，关键是要控制。我想每一位管理人员都是在为公司的整体利益而努力，而企业内耗却是在不知不觉中逐步形成的，是先从“批评”文化开始的”。首先“挑错”必然造成内耗。如果一位高级管理人员，不停地对其他部门工作进行批评，无论对方做任何事情，他都会从管理的高度上首先给予一定否定，不接受对方的工作思路，也没有建议。接着不断地强调其工作中一些细微失误，严重扰乱了相关部门的工作进度和思路等等，使之不知如何是好。同样是这位高管，当接受一份工作任务时，他首先做的是将责任推卸给其他部门。一旦其得手，其他高管纷纷效仿，这样就会形成了人人相轻的局面。说句老实话，在一个公司里面，都是出来打工的，谁又比谁高多少呢？同时，一个只有意见而没有建议的管理人员，往往是一个组织的毒药；这也是董事长为什么总要大家，说问题、提措施、提目标的原因所在。 人人相轻，相互指责，必然形成“部门墙”； 每个企业都存在部门墙，大企业的部门墙现象尤其严重； 当企业处于发展初期时，企业的管理非常简单，人员较少；企业中的每个人都在为公司发展壮大尽心竭力，此时，企业利益远远大于个人利益；同时员工数量少，部门构成简单，企业信息能够充分共享，企业的执行效率非常高。因此，处于创业初期或规模较小的公司，部门墙并未显现出来。 但当公司的规模逐步扩大时，人员也不断的扩充，导致企业组织越来越多，企业的流程就不可避免的产生了很大的变化，有些时候，导致部门之间职责划分不清，职责空白地带越来越多，推诿扯皮现象也会越来越严重；与此同时，员工的心理也在逐步的发生改变，员工的利益重心慢慢由整个企业向单一部门过渡。部门之间的工作的推诿致使部门间的距离越来越远，而部门之墙就在这种环境中慢慢滋生、显现出来。 同时，部门发展壮大的过程中，人员数量和业务的不断增加，同时也许有诸多历史问题的存在以及部门利益差别，会导致员工之间的交流和沟通变的越来越困难，员工之间缺乏相互理解，表面