01建立明确的工作标准,推动潜优向绩优转化(四川绵阳).ppt

这个案例可能不适合 12月突破性成长的数据展示,1-11月的数据展示 重点:寻找案例,譬如:一个主管闹情绪,一周不上班(主管家访\机构负责人面谈和电话督促督促和最后通碟，认识错误回来上班;半月不出勤的一个员工要交一张几千(俱体数额）,机构负责人面谈后,不准交单，主管求情也不行; 5月高级经理2件金悦不达标到分公司当面诉职;一位入司半年内的绩优新人因3月一张回执未回销造成四季度初级会员未入围，在职场伤心落泪，对多一些更好!一个 个人的成长:B类到A类到TOP有多少个人,典型个人案例(可加上入司时间\职级\荣誉\成长感悟; 营业部或者全部中支的成长:团队入围TOP人数,多,且B类转TOP明显 * * 赵耿 简介 照片 入司时间：2001年12月 2002-2003年太平人寿四川分公司个人业务部 2003-2004年四川分公司雅安中心支公司个人业务部 2004-2008年四川分公司邛崃支公司机构负责人 2008至今 四川分公司绵阳中心支公司机构负责人 获得荣誉： 3次太平人寿四川分公司优秀员工 3次太平人寿优秀员工 2008年中国保险（控股）有限公司优秀员工 2008年总公司“抗灾救灾冲锋陷阵奖一等功” 2009年太平人寿四川分公司优秀党员 2010年集团公司特殊贡献奖 四川绵阳 赵耿 二○一一年六月 建立明确的工作标准 推动潜优向绩优转化 数据展示(一) 指标 2010年1-4月 2011年1-4月 成长率 业绩 627万 948万 51% 人力 294 313 6% 系统三级机构排名：9 数据展示(二) 指标 2010年人力 2011年人力 成长率 A类 21 80 380% B类 82 123 50% C类 191 110 -58% 合计 294 313 6% 41人是2010年B类 20人是2010年C类 2011年A类人员中： 潜优到绩优的有效转化得益于明确工作标准，营造绩优氛围 过去经营主要管理手段 简单对机构和营业部下达保费目标（团队被动接受，对达成没有信心） 召开业务启动会，宣导激励方案（场面热闹，团队过后没有感觉） 要求上报月度工作行事历（看是很详细，但经常调整计划，团队难适应） 召开阶段述职会和月度总结会（单调重复没有新意，团队心理抵触） 我的困惑（一） 感觉团队管理没有抓手，找不到着力点 各团队业务节奏不一致，运作手段不统一 绩优氛围一般，业务员业绩不稳定情绪波动大 业务成长缓慢 我的困惑（二） 有什么方法能够有效管理经营过程？ 我的思考 过去的经历让我相信： 加倍努力会换来好结果 增强内勤的工作强度会带来业绩提升 确定透过加大信息反馈频次和力度来加强管理效果 尝试改变 1、要求内勤白天和晚上打追踪电话，了解和督促营业部签单和拜访量的情况并做好记录； 2、每周召开业务经理述职会，要求达成进度差的主管当众检讨； 3、每周对挂零人员召开加油站培训，并严格考勤； 4、中支负责人每周对机构现场督导一次，业绩压力大时，甚至天天去 尝试改变 效果： 1、业绩短时间有提升但很快恢复原态，没有持久性 2、内勤 “5+2，白加黑”的工作模式，身心疲惫 3、业务伙伴采取回避和应付态度 再次思考：难道没有方法能够轻松和有效管理经营过程？ 2010年12月参加总公司管理人员研修班，郑总年度主旨报告《以太平的方式成长》结合2010年中郑总报告《做一个卓有成效的管理者》使我找到了答案： 持续推动A、B类成长带来团队业绩倍增 ——兴奋点：A类人力和业绩双50%成长，将新增700万标保 建立所有团队成员认同的工作标准的能力是卓越管理的体现 ——兴奋点：团队自己想做比强迫做效果要好得多 郑总报告带来的启迪 郑总报告带来的启迪 把推动A、B类成长有效转化成经营管理的工作标准 建立A、B类成长对应工作标准体系： 1、工作态度标准: A类员工出勤率100%，营业部出勤率80%以上 2、工作习惯标准: 每日五访20分，工作日志检查 每天晚上学习个险晨讯，大早会或营业部二早分享 突破动作（建立标准） 3、工作过程标准: 每周一场的客户答谢会必须邀请一名客户 4、工作结果标准: 自然月主管首日100%出单 自然月首周全员活动率60% 每周1件，全月4件，A类标保上万 突破动作（建立标准） 5、荣誉体系标准 项目 过去的做法 现在的做法 周表彰 只表彰首周开单 对每周达成一件的予以表彰 四星会 一季度表彰一次 每月表彰一次 月度展业能手 1万 1万4件 年度表彰 没有太多的提件数 所有项目年度48件和月均4件为基础标准 风云人物（分公司） 12万，4个月上万 18万，36件 A类员工（总公司） 无 每月表彰A类员工、绩优成长日 连续A类员工 无 每月都能达成4件的称为“连续A类员工” 荣誉墙 只发证