战略复习题(答案不唯一,仅供参考).doc

1、企业制定战略要解决的是什么问题？制定战略时为何要进行环境分析?企业环境包括哪些? 答：（1）要解决的问题如下： ①企业使命的规划，包括企业的宗旨、理念和目标； ②企业内部状况和能力的分析； ③企业外部环境的评估，包括竞争环境和广泛的相关因素； ④选择企业自身资源与外部环境进行匹配分析后可供选择的方案 ⑤围绕企业的使命对每种选择进行评价，从而确定适合企业发展的最理想的方案； ⑥能够实现企业最理想方案的长期目标和总体战略； ⑦所选取的长期目标和总体战略相匹配的年度目标和短期战略； ⑧如何有计划地对资源进行合理分配的战略实施方式，其重点是任务、人员、组织结构、技术和薪酬制度的匹配； ⑨如何评价战略过程的进展情况，并用于未来的决策制定。 （2）因为企业是一个开放的系统，它与外部环境存在着错综复杂的互动，为大多不可控的外部环境所影响，也深受企业本身所拥有的资源和能力的制约，任何一项内部或外部的环境因素都会直接影响到正常运营，带来不可预计的经营风险，所以制定战略时必须对企业进行环境分析。 （3）①外部环境包括：政治法律、经济、社会文化和技术环境四个领域； ②内部环境包括：企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。 2. 运用SWOT分析法、BCG矩阵对企业进行分析？ 答：SWOT分析法:是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。 BCG矩阵(Boston Consulting Group Growth-Share Matrix )是将组织的每一个战略事业单位（SBU strategic business unit）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗，区分出4种业务组合：问题型业务（指高增长，低市场份额），明星型业务（指高增长，高市场份额），现金牛业务（指低增长，高市场份额），瘦狗型业务（指低增长，低市场份额）。 3. 核心竞争力如何培育？公司应该如何通过价值链分析来获得竞争优势？ 答：核心竞争力“是在一种组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同提高技术的知识和技能。也即企业发明新技术、开发新产品、发展新营销手段的能力，它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部 协调管理的交互作用是企业保持竞争优势。 企业培育其核心竞争力，首先，要开发、合理配置高级管理曾资源，维持其一致性。其次，根据企业战略意图，全面提高员工的整体素质与知识技能结构，形成一项或几项关键技术。第三，集中企业资源从事某一领域专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸方面与同行的差异。最后，应植根于企业系统，而不是依靠一两个明星人物。技术资源取决于自主知识产权和专利。 4.多元化战略是万能的吗?多元化战略有哪些优点和缺点? 答：显然不是万能的。 多元化战略，是指一个企业同时涉足两个或两个以上相关或不相关的产业领域，向市场提供多种基本经济用途的产品，以避免在单一领域经营的风险，使其能长期稳定地获取和追求最大经济效益的战略选择。 优点： ①可以充分利用企业内部技术、市场、管理等资源优势，合理配置资源提高利用效率； ②可实现多种业务整合，充实丰富产品结构，从而获得更多市场机会； ③能够降低或规避经营风险； ④提高人员流动效率和企业效率； ⑤信息渠道更广泛资源配置效率更高； ⑦在管理、市场营销、生产、技术等方面产生较好的协同效应。 缺点： ①管理成本增加，组织稳定性降低，不好管理； ②资源更分散了； ③影响核心竞争力的培养； ④新业务的开发成本增加。 5.一体化战略实施的理论依据有哪些？企业实施一体化战略会产生什么样的结果？ 答：一体化战略是指企业在原有业务，沿着其产品（业务）生产经营链的纵向扩大其经营深度，或者沿水平方向扩大其生产经营的广度，以谋求发展壮大而选择的一种战略。 理论依据：机会主义威胁理论和交易成本理论。 结果： 收益：①实现规模经济，降低经营成本，扩张生产能力；②提高差异化能力，形成经营特色；③有助于开拓技术；④确保供给和需求；⑤削弱供应商和顾客的价格谈判能力；⑥提高差异化能力；⑦提高进入壁垒，减少竞争对手；⑧进入高回报产业； 风险：①弱化激励效应；②增大管理难度；③难以平衡生产能力；④影响技术扩散与变迁；⑤延长了生产和技术开发周期；⑥政府法规的限制。 6.基于客户发掘/客户解决方案的盈利模型适合于哪些类型的企业？它的利润来源在哪