第6讲 案例分析——战略.pdfVIP

管理学原理案例 第 6 章 战略——全球化战略 杉杉的逗号 作为杉杉控股董事局主席，郑永刚坦言自己“现在已经没有退路了”。最近几个月里， 他想的最多的事情，便是如何保证由自己“一手包办的异族婚姻”成功。 2008 年 2 月 16 日，这场跨国婚姻的双方——杉杉集团和日本伊藤忠商社在宁波举行了 全面合作签字仪式，杉杉集团 28% 的股份，以资产净值作价 100 亿日元（约合 7.58 亿元人 民币）出售给了伊藤忠。这一度被外界认为是其受金融危机影响，资金链紧张而导致的不得 已的贱卖之举。 签约仪式当天，郑永刚显得有些激动，不仅发言时语调抒情、排比句式迭出，让随后发 言的伊藤忠商社专务董事岗藤正广一时语塞；甚至他还提前 15 分钟出现在会场，主动找到 记者，谈他们议论已久、追问已久的贱卖问题——在郑永刚的算盘里，“不差钱”的他付出 了 28%股权的彩礼后，伊藤忠带来的除了实打实的现金之外，还有其他无形的嫁妆：譬如 全球市场渠道的共享、多元化业务的对接，以及以团队和精细化管理著称的商社模式——这 才是郑永刚真正看重的。 事实上，为了攀一门“名列世界五百强，又适合杉杉的高亲”，郑永刚已经筹划了至少 三年，且将之视为在机会竞争力之外，杉杉国际化和持续发展的关键所在。 不过，郑永刚坦言，这些只是杉杉在“探索路子”。背后萦绕的依旧是他从 1996 年就开 始不断考虑的一个问题：杉杉还能做多大，又该如何做大？当年的郑永刚看到了杉杉单一品 牌、单一主业的“天花板”，继而改革服装主业，探索多元化。 如今，经历二十年发展，步入新能源、矿业、金融、传媒、生物科技等诸多领域，杉杉 的规模虽然已远非当年可比，但郑永刚却意识到了杉杉要实现未来20 年乃至 100 年持续发 展，所面临的新“天花板”：服装主业的品牌多元化探索已渐趋明朗，下一步该如何往纵深 推进；产业阵线已经足够长，多元化思路又该如何梳理；杉杉需要国际化，但国际化的入口 在哪里，长治久安所需要的管理支撑又如何破题。因此，自 2003 年起，郑永刚便又一次陷 入了反思。 “我们必须借力”，郑永刚说，联姻伊藤忠，正是他“五年反思”的最终落点，是杉杉 探索之路上的一个“逗号”。 2008 年 3 月 16 日，北京。刚下飞机的郑永刚，在北京饭店贵宾楼咖啡厅里出现，十分 放松。 这一天，距离杉杉集团与日本伊藤忠商事株式会社（下文称：伊腾忠）签署战略合作协 议正好一个月。根据双方协议，杉杉投资控股有限公司将其持有杉杉集团 25% 的股份转让 给伊藤忠商事，郑永刚将其个人持有杉杉集团 3%的股份转让给伊藤忠 （中国）有限公司 （下 称“伊藤忠中国”）。这是杉杉集团成立二十年来，首次做出大规模转让集团股权的决定。 事实上，与郑永刚的轻松成反比的是，合资后的杉杉集团所要经历的二次建制过程，一 切才刚刚开始。 2008 年 3 月 18 日，杉杉股份召开董事会，任命日本人中分孝一为董事总经理。对于这 一人事变动，郑永刚的说法是，中分孝一之前任伊藤忠纤维公司品牌营销部门长，负责伊藤 忠国际服装品牌的运营工作。 而品牌恰是杉杉和伊藤忠关系不断深入并最终趋同的关键纽带。“这次入股由我们大阪 本部的纤维部门主导，他们选择杉杉是因为杉杉对品牌的看法比较积极，而且在品牌方面是 1 中国第一的企业”。在谈及为什么选择入股杉杉时，伊藤忠上海董事总经理、负责入股杉杉 事宜的工作小组组长佐佐木淳一说。 伊藤忠所谓的“杉杉对品牌的看法比较积极”，用郑永刚的话来解释，那就是他对于品 牌经营，有了更深层次的理解。他认为不需要固守在“自创品牌”的狭隘思维中，如果帮别 人经营品牌，能够带来增量，那何乐不为呢？ 以贸易起家，并依然在全球运营着庞大的贸易量的伊藤忠，被郑永刚视为“做增量”的 模范生。 一直习惯当“大哥”的他，这次谦虚起来，学习做增量的秘密。 1、从单品牌到多品牌 和伊藤忠合作之前，杉杉更注重的是自己如何培养嫡系品牌。但伊藤忠的做法则是，只 要是消费者喜欢、市场欢迎的品牌，它都争取拿到经营权，只要经营好能从中赚取丰厚的利 润即可。 事实上，杉杉和伊藤忠并非新好，而是旧相识。 早在 15 年前，凭借首创品牌而稳坐国内服装企业第一把交椅的杉杉，便开始为伊藤忠 进行服装 OEM 代工业务。但直到 2004 年，二者才在