人力资源2017.5二级1-6章整理.docx

1组织设计理论：静态：研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）、规章（管理行为规范）动态：静态的进一步发展，加进了人的因素。静态占主导地位，是组织设计的核心内容。2组织设计基本原则：任务与目标，专业分工和协作，有效管理幅度，集权与分权相结合，稳定性和适应性相结合。3超事业部制（执行部制）：在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。优点（①加快新产品的研制开发进度，拳头优势，②灵活和适应，③总经理解脱，④培养接班人）；缺点（①横向纵向协调增加工作量，②降低决策执行效率，③管理成本增加）。特点（规模特别巨大，品种多，大批量生产，分布广，事业部多，有适当集权的需要）。4模拟分权组织（模拟分权制）：产品过程具有高度的连续性，在事业部制和直线职能制之间产生了新的组织形式。三个基本特征（只有总公司才是真正的经济实体，只有总公司才具有法人资格，实行统分结合的经营管理体制）。优点（①具有较广的适用范围，②深化国有企业的内部政策，③增强企业活力，④激发员工的参与意识），缺点（①内部价格体系不易理顺，②目标和生产任务难以确定，③考核显得困难而复杂，④内部信息交流较差，⑤横向协调难度大）。5流程型组织：全新的以业务流程为中心的组织模式。三个特点（①对顾客需求的快速反应，②业务流程长，全程式管理，③管理链纵短横长），优点（以顾客或市场为导向，以服务和顾客为中心，组织结构扁平化，流程团队，灵活性和适应性）。缺点：确定核心流程较为困难；需要对组织文化、管理体制等系统进行配套性变革；需要加强员工培训开发,提高其综合素质，。6组织的部门设计: 1部门纵向结构设计：管理幅度的设计方法：经验统计法；变量测评法。影响管理幅度及层次的因素：工作的性质，人员素质状况，管理业务标准化程度，授权的程度，管理信息系统的先进程度。管理层次的设计方法：按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整。2部门横向结构设计：按总体结构：自自业；按不同对象和标志：人时产地职顾7管理和业务部门组合方式：以工作和任务为中心（直直矩）优点（明确性和稳定性），缺点（不合适大企业）以成果为中心（事事模）优点（稳定性和适应性），缺点（机构较多，费用较多）以关系为中心（多流网）8岗位设计基本方法：⑴传统的：程序分析（分析工具：①作业程序图：反映全部程序；②流程图：反映子过程；③线图：反映物料流程；④人—机程序图：一个岗位一名操作者；⑤多作业程序图；⑥操作人程序图）；动作研究（经济原理：人体利用，工作地布置和工作条件改善，工具和设备的设计）。先分析程序（5W1H），然后取消合并调整简化。⑵现代工效学方法；⑶其他的：工业工程，功能具体表现为4方面：规划、设计、评价、创新。9岗位工作扩大化设计方法：①宽度扩大：延长加工周期；增加岗位工作内容；包干负责；②深度扩大：纵向调整；充实岗位工作内容；连贯设计；轮换设计；矩阵设计；10人资规划的作用：满足总体战略发展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。11制定HR规划的基本程序：①调查、收集企业战略决策和经营环境的各种信息；②了解企业现有人力资源状况；③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性定量相结合，一定量为主的方法，对企业未来人力资源供求进行预测；④制定HR供求协调平衡的总计划和各项业务计划，供大于求或求大于供的政策措施；⑤人员规划的评价与修正12各类人员计划编制：编写人员配置计划、需求、供给、培训、HR费用、政策调整、对风险进行评估并提出对策13需求预测准备阶段：①构建人力资源需求预测系统②预测环境与影响因素分析③岗位分类④资料采集与初步处理。14需求预测阶段：根据岗位分析结果确定岗位职务序列和人员配置的标准；进行人力资源盘点，对现有人员进行统计分析；根据结果讨论，修正上一结果并得出现实需求量；流失状况分析：退休离职；根据工作量和需增岗和人得出未来需求量；平衡测算，得出未来净需求总量。15、HR需求预测技术路线图技术准备：1）HR预测指标体系的设计（对象指标、依据指标）2）影响变量分析与筛选（系统分析、相关度分析、敏感性分析、聚类分析）预测方法的选择：定性（经德描），定量（转机人定马回趋计生灰）16供给预测步骤：现有人力资源盘点；分析企业职务调整政策和历年员工调整数据，统计调整比例；向主管了解将来可能出现调整状况；汇总得出内部供给量预测；分析影响外部HR供给的因素，得出外部供给预测；内外部汇总；方法：人力资源信息库、马尔可夫模型、管理人员接替模型。17、供小于求：①富调②高技人才先内再外③延时，④提高技术构成，机器替代人力，⑤执行非全日制⑥制定聘用全日制⑦总之，激励提效。供大于求