医院组织结构设计.ppt

提 要 * 组织变革 含义：组织根据其外部环境的变化和内部情况的变动，及时地变动自己的内在结构，以适应客观发展的需要。 * 不变革，不创新的组织是没有生命力的，它必将会消亡；但是，盲目地变革同样也会使组织消亡，甚至使组织消亡得更快。 组织变革的信号 西方学者西斯克（N.L.Sisk）认为，如果一个组织内部出现下列情况中的一种，那就是组织变革的征兆。 组织决策的形成过于缓慢，失去发展的良好时机； 组织中沟通不良导致难以协调和人事纠纷； 组织的机能不能得到正常的发挥，人员素质不足以配合组织形式发生变迁； 组织缺少创新，没有新的或较好的方法出现等等，这些都说明组织的停滞。 * 组织变革公式 美国研究者格莱彻尔认为只看到了组织变革的需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才能下狠心是否真正变革。 C=(abd)x C 指变革； a 指对组织现状不满的程度； b 指对组织变革后可能达到的情况的把握； d 指组织变革实现的措施； x 指变革需要花费的代价。 * 医院组织变革征兆 * 各部门之间职能不清、职责交叉、经常出现职责无人履行甚至相互推诿的情况，直接影响医院目标的实现； 部门设置重叠，工作效率低下，人浮于事； 医院各部门之间协调性差，经常需要院领导开会安排或布置工作； 医院规模扩展，或功能变化，需要增加新的职能。 靠创造力而成长 领导危机 僵化危机 靠分权、协调成长 资源分散危机 靠合作而成长 核心能力危机 再发展 稳定 衰退 创业阶段 集合阶段 正规化阶段 精细阶段 组织年龄 突变 渐变 靠规范 而成长 变革在医院发展中的作用 * 医院变革的内容 * · 以任务和技术为重点的变革 · 以组织结构为重点的变革 · 以个人为重点的组织变革 以组织结构为重点的变革 * 组织变革涉及的领域 具体包含的内容 组织结构改革所涉及的部分 分权程度的改革 管理跨度的改革 协作方式的改革 工作设计的改革 工作进度的改革 整个组织规划的改革 行政型与系统组织规划变动 简单式、机械行政式、部门化的变革 矩阵组织结构的变革 其他组织结构方面的变革 薪酬制度改革 绩效考核制度改革 控制指挥系统改革 * 以任务和技术为重点的变革 工作范围的扩大化 工作内容的丰富化 自治工作群体 工作轮换 指对组织各个部门或各个层次工作任务进行重新组合，改革原有工作流程；更新设备等来实现组织的变革。 以个人为重点的组织变革 以人为重点的变革 * 组织变革的程序——罗西程序 * 组织变革的程序——克利程序 克利变革程序图 * 组织变革的程序——艾诺芬程序 * 5为了变革而进行组织 10提供指导 对医院部门的划分及其结构模式的选择 * 正式组织和非正式组织 * 三叶草组织是管理作家查尔斯·汉迪创造的一个词，特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。其定义是“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。 三叶草组织 * 张英认为未来医院： 第一片叶子代表核心专家系统，由资深专家、技术人员和管理人员组成的核心员工。这些员工大多受过良好的专业化培训，是高级管理层的组成力量。 　　 第二片叶子由与组织存在合同关系的个人或组织构成，通常还包括一些曾经为组织工作过，但现在为其提供服务的专家。这些个人是围绕组织运转的行星，但为了更好地完成项目或履行合同，在决策制定方面享有很高的自主权。 第三片叶子代表的是具有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工等。在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是雇用的帮手，组织应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。 * 三叶草组织 医院进行组织变革的价值 为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？ 为什么1970年代 “500强企业” ，到了八十年代却有三分之一已销声匿迹？ 这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。 Pepsi公司CEO曾经指出：最坏的管理法则是“如果没有损坏，就不要修补”；在今天的经济中，“即使事物没有被损坏，你也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。” * 彼得·德鲁克论“未来组织” 20年之后，典型大企业的管理层次将会不到现在的一半，管理人员不会超过现在的1/3。它的结构、管理问题和关心的主题都与我们教科书上标准的典型制造企业没有多少相似性。相反，它更可能像那些务实的经理们和管理学家们今天都没有特别注意到的组织：医院、大学、交响乐团等。那样的话，典型的企业将会是以知识为基础的、主要由专家组成的组织。他们通过来自同事、顾客和总部的有机反馈来指导和控制自己的绩