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专访复星集团CEO梁信军战略要顺势而为
专访复星集团CEO梁信军:战略要顺势而为2014-11-04?王丰2014年5月,复星国际完成对葡萄牙保险公司Fidelidade的收购,公司总资产超过2900亿元,其新定位是成为中国版伯克希尔.哈撒韦(Berkshire Hathaway)公司。22年前,复星国际的母公司复星集团(下称复星)创始人郭广昌和梁信军开始做市场调查业务,起始资金仅3.8万元。从做市场调查业务到房地产、医药领域的产业整合,从投资重化工业到做全球资产管理集团,复星的战略布局几乎每次踩在节奏上,按复星集团CEO梁信军的说法,就是要顺势而为。纵观复星发展史,1992年至2000年,当中国经济的成长动力是制造业和国企改革时,复星主要在房地产、医药等产业内沿着产业链、跟着市场准入的节奏进行产业整合;2000年之后,中国经济开始重型化,消费开始崛起,复星逐步转向重化工业、零售、文化产业,集中投资了钢铁、矿业等等;2008年后,中国消费尤其是中产阶级消费进入崛起周期,复星的投资方向便指向消费升级、体验式消费、个人金融、移动互联网等。从1993年至2013年,复星投了70余个项目,年回报率超过30%。复星之所以每步战略比较正确,其基石就是他们多年坚持“投资为主”和“团队主义”,这两条对复星的战略形成了有效支撑。先看“投资”。一直以来,复星在外界看来有着两张面孔:在有的人眼中,复星是一家大PE,总部400多名员工,绝大部分是投资经理;在另一些人眼中,复星则是一家多元化实业集团,整个集团已经覆盖了金融、医药、钢铁、矿产、地产、零售、文化旅游等产业链,近两年还在移动互联网和消费升级领域进行着快速布局。复星却认为,过去22年以来,他们始终在做—件事,就是成为一家立足于中国动力的全球资产管理集团。外界对复星的这种“远近高低各不同”的理解,恰恰可以看到这家民营企业的方式哲学:始终用动态的观念看待一切,环境在变化,自身实力在变,商业模式和战略也在随之而变,但发展方式这条主线一直不变——找到成本最低的钱,从产业经营的高度进行价值投资,再通过有效管理提升企业价值。一如梁信军所说:“回看历程,我们只是在一步步做而已,我们的战略在一步步延展,我们追求的是平稳前进、水到渠成。”再看“团队”。复星是一家信奉团队主义的公司。包括郭广昌、梁信军在内的4位创始人在公众面前展现的更多是职业化的一面,他们极少在公众面前显现个性化的表达。郭广昌曾讲过一个故事:蚂蚁起源于恐龙时代,直到人类时代依然群族兴旺。为什么?看看蚂蚁怎么过河就知道答案了,每到过河时,成群的蚂蚁就会密密麻麻地缠绕在一起,像球一样滚过河水,尽管这样做,最外围的蚂蚁总会被冲走一些,但整个蚂蚁群体最终实现了过河的目标。在复星,尽管强调个人领导力发展,但团队主义始终高于个人,这在复星“修身、齐家、立业、助天下”的价值观中可以清晰地得到认知,所谓齐家,就是团队主义,事实上,也正是这种从头到脚的团队主义,真正支持了复星在管理上“尊重专业”的文化,从而有效实施了分权与授权,保持并激发了被投资企业的活力。目前,复星正在进行平台化战略转型,其目标是要成为双轮驱动的全球一流投资集团——“以保险为核心的综合金融能力”和“有产业深度的全球投资能力”。这次转型极具挑战,复星过去的战略经验和战略基石能否帮其取得成功,还需进一步观察。此次采访我们主要关心,在过去的22年中,复星为什么能够根据内外部环境的变化一步步正确地进行“战略延展”?复星在每个战略阶段所遇到的核心的管理挑战是什么?目前复星又如何通过推动平台战略把整个集团带入新的发展周期?2014年5月12日,复星集团上海总部,HBR中文版就此独家专访了复星集团CEO梁信军,3个半小时的采访中,梁信军思维缜密、口才极佳。创业战略就是撞墙HBR中文版:你们创业时,面对的环境是怎样的?梁信军:1992年邓小平南巡,中国企业迎来了真正的变革时代。当时郭总(郭广昌)和我结识了上海市杨浦区的一位科室主任,他知道我们对未来充满想法,就鼓励我们说,现在机会很多,不妨试一试,1992年11月,我们成立了广信科技咨询有限公司,从内部小环境来看,我们可以说是“三无”:无钱、无技术、无后台,就这么下海了。HBR中文版:在这种条件下,你们确立了什么目标?梁信军:下海之前,我和郭总都在复旦大学团委工作,月收入200多元,当时的目标很简单,赚到100万元就退休。郭总在复旦团委的统计预测分析中心工作,我在调研部,我们就搞了市场调查业务,当时这项业务还是新生事物,全国不超过10家,当然市场也不成熟,我们有单就接,300元的业务也接过。HBR中文版:创业期你们有战略吗?梁信军:只要是创业,战略就是一条,撞墙。就像《连线》杂志第一任主编Kevin Kelly说的,战略就是一种生存意志。你撞了很多次墙,突然发现,这个方向没有撞到墙,继续往前走,慢慢地
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