优衣库店长养成记.docVIP

优衣库店长养成记 　　如何避免店面网络的人才流失？优衣库通过“超级明星店长制”，在放权的同时，给了员工加倍的正向激励，培养且留住了大量的优秀人才。 　　在优衣库，曾经发生了这样一件事：某个下雨天，一位母亲带着生病的孩子来到优衣库门店，想借用店里的电话。店长以办公电话不能打私人电话为由，拒绝了这位母亲的请求。几天后，优衣库总部接到了孩子父亲的投诉：“你们公司是怎么回事？连孩子生病了借个电话都不肯，这是什么经营方针？” 　　这件事引发了优衣库创始人柳井正的反思。公司要求员工严格按照操作手册来经营，尽管可以规范管理，却使他们丧失了独立思考的能力。员工或因盲目执行，而违背基本常识。思索再三，他决定在优衣库推行超级明星店长制：总部不再单方面发号施令，而是与店铺形成对等关系；在经营上，店铺是主角，总部是处于支持地位的配角。 　　优衣库内部有一个共识：店长是最高职位，最有话语权。 　　激活店长的“狼性” 　　截至2017年，优衣库已经在全球范围内开店约1 800家。在中国，优衣库就有500家门店，覆盖超过100个城市。早在2013年，柳井正就计划在2020年实现5万亿日元（约合人民币3 000亿元）的年销售额。其中一项任务，就是在7年内培养出至少4 000名店长，每位现任店长要培养出3～4位与自己水平相当的新人。 　　要实现这一目标似乎并不难，2016年优衣库综合收益总额达17 864亿日元（约合人民币1 072亿元），较上年度增长6.2%。而“超级明星店长制”，使这个看似“冒进”的目标有了更多可能性。在现实需求的背后，这一计划还得到了顶层理论支撑，即创始人柳井正的“店长论”。 　　柳井正认为，连锁只是零售业的一种表现形式。每个店铺都是分散经营，适合某些部门的机制未必适合于整体。可连锁店追求的就是标准化，很多企业要求店长像公司职员一样按照本部的指示行动，所以他们的权力往往比较有限。 　　柳井正不想把优衣库的“店长”简单定位于“门店经理”。他认为，店长应该是知识型的劳动者，眼界开阔并能独立思考。公司要激活他们的狼性，让他们具备经营者意识，创造利润，快速采取行动，作战精干。而追求安定的人，是不能胜任店长职位的。 　　如何进阶为“超级明星店长” 　　要成为“超级明星店长”并不是一件容易的事情。普通员工需要层层进阶，从普通店员到店长助理、区域领导者、代行，再到独立店长。 　　新职员取得普通店长资格的时间，短则半年，长则三年。在2009年入职的167名新员工中，就有19人半年后成为了店长。 　　这些新职员进入公司后，会被立刻分派到各个连锁店，首先作为销售员开始日常工作。他们要同时期接受大量培训，包括新手强化训练、在岗培训、集中培训。培训的内容分三次进行，第一次学习优衣库理念和价值观，第二次学习培养新人和营销，第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。员工培训后进行考试，通过考试就可获得店长资格。 　　而店长又有三个级别：一般店长、明星店长、超级明星店长。一般店长经过考核，升两级之后，可由普通店长晋升为超级明星店长或者进入优衣库大学研修。 　　其中，销售额、利润贡献、人员培养是考核店长的三项要素。明星店长要负责所有种类商品的订购和店铺运营，根据自己店铺的各项数据、环境，计划进货、管理员工等。 　　如果要成为“超级明星店长”，需要更强的能力――“带动其他门店”的能力。店长只管理好自己门店，产生的利润是有限的，他们必须能够带动其他门店，让效能成倍增长。因此，很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋，承担着在新市场开店并培养店长的职责。 　　拥有丰富的经验和吃苦耐劳的精神的店长，已经是一个合格的经营者。在优衣库，店长薪资常常是普通员工的10倍。他们这样“独立而自尊的生意人”，通常能拿到1 000万日元（约合人民币60万元）的年薪。 　　总部为门店服务 　　优衣库所处的“快时尚”行业，其核心竞争力是对潮流的快速响应。因此，当店长观察到本地顾客对某款服装的需求旺盛时，总部必须尽快提供相应货品。同时，为了降低库存风险，总部对IT系统投入巨资打造，能准确预测和实时监控各类货品的产销情况。 　　优衣库的总部是培养经营者和专家的地方。站在经营者角度，总部需要准确迅速地为门店提供适销货品；站在专家角度，总部应该提供资讯与指导，帮助店长提升经营能力。 　　此时，“店长”已经不再是简单的“门店经理”，而是依靠自己的??立判断快速采取行动的商人。只要遵守公司的经营原则，店内的一切应由店长自己裁决。无论发生任何事，店长也是最后一道关卡。 　　既然每家店都让店长独立经营，优衣库如何扩大规模，在中国甚至全球开上千家店，并实现标准化？ 　　其实，标准化和超级店长制并不是此消彼长的关系，这是经营共存的2个方面，并不矛盾。连锁模式下，门