大客户培育、开发及维护.docVIP

大客户的培育、开发及维护 80%的利润来自20%的大客户，抓住这些大客户就会稳操胜券！ 　　与大客户建立良好的关系是保证业务收入稳步增长、提高市场占有率的重要手段。如何开发大客户就显得尤为重要。何谓大客户？大客户的管理范畴包含很广，但它的目的只有一个，那就是“为客户提供持续的个性化服务/产品”，以此来满足客户的特定需求，从而建立长期稳定的大客户关系。当然大客户管理必须和企业整体营销战略相结合。基于以上说法，我们将从以下几点来认识大客户管理。 　　随着产品的有效生命周期的日益短暂，替代的廉价商品的穷出不尽，竞争者的增加等情况的出现，不管是生产商还是经销商，抓住企业的“命根”——客户是唯一的出路。 　　因为有了这样的分类，现代企业几乎颠覆了传统的“一视同仁”的观念，实行差异化的个性服务。加强管理这25%的大客户将是我们研究和管理的重点。 　　一、大客户关系发展的类型 　　普通大客户：这类大客户是由大客户经理与采购方的（决策单位）的关系来组成的。 　　伙伴式大客户：这类大客户涉及到的双方人员比较多，包括双方的财务经理、物流经理、销售经理、总经理等等由下而上的，在成本核算等领域的多方面合作。 　　战略性大客户：这类大客户涉及的人员和组织是彻底的从最基层的销售员采购员到高层的CEO、董事长，并且会成立不同部门的联合小组，包括产品研发联合小组、财务联合小组、市场营销联合小组、简易单品生产车间、董事会联合会议等等渗透性的供求关系，而且会有专门独立的合作办公室。 　　二、大客户部的地位及组成 　　大客户部在公司的地位高低主要取决于公司对大客户开发和维护的决心。大客户部因为掌握着关系企业生存命脉的顾客而显得重要。但由于大客户的管理和普通客户的管理是不同的，所以这个部门经常都独立于营销体系中的区域管理制度，在和公司其他如财务、物流、市场、采购等部门的沟通协调中将享有特权。如果一个大客户部经理负责着公司25%的收入来源，那他期望在公司得到较高的地位和报酬也就不会令人吃惊了。大客户部在公司的组织架构常常和CIO、CFO、CHO排在同一位置上，重量可见一斑。 　　大客户部的工作不论是在工作量上还是在涉及的知识范围都是相当广泛的，所以其成员要求都是某一领域的专家，其成员包括首席谈判家、法律顾问、财务专家、高级培训师、技术工程师、大客户开发经理、市场调查分析员、客户服务专员等。 　　三、大客户部经理应具备的素质 　　首先，对客户而言，客户需要大客户经理对客户本身的经营状况、赢利方式要有绝对的了解，其二是有相当强的沟通能力，再就是产品知识丰富，业务知识全面，他们期望大客户经理有能力和其高层沟通并提出建设性的方案，并有能力推进合作，客户认为大客户经理在其企业中缺乏权威，无法决策问题，那么他们将不愿意和这样的企业有更深层次的合作。其次，对企业来说，大客户经理首先要忠诚我们的企业，要有很强的销售谈判能力，在整体的战略思考、管理计划、行政组织能力上要更胜一筹，最后是能够知悉法律、财务的基本知识。 　　四、大客户开发步骤 　　对现有或潜在大客户进行分类。根据公司经营方向和发展的重点，将公司现有客户或准客户按照产品类别、客户性质、服务内容等方式来加以分类，以便我们的大客户小组的分类开发能更有效。 　　对大客户进行分析。我们在开发每一个大客户之前都必须首先了解客户，知道客户的优势和劣势，及其可利用的资源，这样有利于我们迅速开发出其潜在需求，并通过我们的产品/服务来扩大我们的优势，把劣势降低到最小，我们主要分析的内容有： 　　客户的流动资产率——客户是否有买单的现金实力是很关键的 　　客户的净利润率——这个可以衡量整个公司的收益状况 　　客户的资产回报率——这个可以比较客户的投资与收益，并用来评估客户公司的管理水平 　　回款周期——可衡量客户公司内部的现金是用来偿还贷款还是作为流动资金来使用的存货周期——可以衡量出客户的销售能力或实际使用量，还可以看出其现金流动的速度 　　调查大客户情况是大客户小组的中心工作，如果选择大客户失误将给公司带来莫大的损失，包括人力资源、物流配送的浪费、成本的上升、应收款的危险等等问题。当然客户状况需要我们了解的内容还有很多，分析这些内容可以更有利于我们提高服务的效益，提高我们的竞争力，以便我们在客户碰到问题时能第一时间给以解决，从而加以改进，这样的顾问式销售可以给企业带来更多的本质变化。 　　客户购买习惯过程分析。因为是大客户的缘故，所以这些采购者所涉及的资金都是相当庞大的，其购买决策并不是一个人就能决定的，甚至这些产品的采购（经销）会改变该公司的经营方向和盈利方式，所以其购买过程就会显得漫长和复杂。首先，购买（经销）的类型有三种： 　　a.初次购买（经销）——这类客户的开发时间是比较长的，有的甚至超过1年，像二手车、叉车之类的大宗产品，让这类