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标杆人物 ：完美世界HR总经理谈HR如何像产品经理一样做事 ！ 一、人力资源从2.0到3.0 中国的人力资源已发 到了2.0的时代 ，10年前谈的还是人事管理向人力资源管理转型 ，而如今可能 已经向3.0版进发 ，常听到HR在谈如何开发人力资源最大化 ，可以说达到了一个前所未有的高度。 国外做的事情我们都在做 ，各个公司现在谈的多是高管的领导力培训和发 ，核心人才的培养与 开发 ，都在跟世界最新的方法论接轨。在企业中,老板和高管层对人力资源管理工作的重视程度也今 非昔比。 但事实上,HR在公司内部实施人力资源工作或某些变革项目中 ，往往投入大量的人力、物力、财力 去推进 ，结果却没有达到预期的目的 ，为什么呢 ？ 这是因为人力资源每个项目的推进 ，都会受到公司给予的时间和资源的限制 ，以及整体团队支持力 度的影响。倘若HR只是坐在办公室里写着各种各样的方案 ，然后发邮件给老板和员工要求执行 ， 这种方式显然很难推进项目实施 ，达到完善工作的目标。不是说HR知识和技能不足 ，而是做事的 方式方法需要有一个大的转变。 二、产品经理和HR的相似性 产品经理实际上是对某一些产品进行规划和管理的人员 ，主要负责产品的研发、制造、营销、渠道 等工作。对于HR而言,每项工作都是HR的产品 ，可以说 ，HR就是这项工作的产品经理。 因此,HR要从战略上解读公司战略 ，细化部门策略 ，指导HR的业务方向 ，从市场运营上要推进项目 进 ，追踪解决实施过程中的问题 ，通过沟通让大家真正接受HR的产品和项目 ；了解人力资源领域 最新的技术 ；还要收集竞争对手的情况和信息 ，参与公司的变革。这就需要HR每个岗位都具 有HRBP的精神 ，在整个环节中推进人力资源的产品。 从时间上看 ，产品经理的时间大概分成三块 ，战略性工作规划新的产品和策略、阶段性工作产品的 研发、产品推进的具体项目和日常工作客户服务、解决出现的问题 ，整理各种文档发邮件。 一般HR每周工作时间的分配中 ，战略性工作差不多占到12%左右 ，操作层面的工作基本上会占 到40%甚至50%。从时间分配上也跟产品经理非常相象 ，HR也在做这些事 ，收集竞争对手信息 ，定 义各部门的工作范畴 ，保证整个组织能够顺利运转下去。因此 ，可以参考产品经理的行动方式和思 维方式来工作 ，以弥补HR知识或技能上的缺陷。 三、像产品经理一样思考 首先是思维方式要变化 ，作为HR ，也要关注自己公司业务发 趋势 ，做客户喜欢的产品。业务的价 值永远大于HR的功能价值。摸清自己公司的业务流程及进 阶段 ，以及人才市场紧缺状况。 比如薪酬定位如何制定 ，当市场上只调12%时 ，我们怎么调 ，也调12%吗 ？财务只给了10%的奖金 预算 ，我们能做到10.5%吗 ？要多问自己几个为什么 ，业务是公司的利润之源 ，如果没有好的业务 发 ，HR也没有在公司立足的空间。 那么 ，HR的工作流程应该怎么样制定 ？从业务中来到业务中去 ，所以首先要去了解公司的战略 ， 收入、利润、市场份额、客户满意度等等 ，根据公司战略去跟部门探讨各部门的整体规划 ，部门 的KPI和公司战略目标分解结果等。 有了各业务部门的计划再谈如何实现你的部门计划 ，怎样兑现你对公司的承诺 ？为了实现业务部门 的规划 ，HR能做些什么 ？HR部门内部可以 开讨论 ，一起列明详细的工作清单 ，这些工作归属 招聘、培训、组织发 、绩效考核、激励政策的哪些方面 ，进一步变成明年的工作计划。 从业务中来到业务中去是人力资源的立足之本 ，跟他们谈业务需要 ，让业务部门指引HR该做什么 ， 了解HR在做什么 ，并能通过你的工作成效得到大家的认可。 四、行为模式的转变 俗话说 ，有了思维才会有行动。理清了做事的基础 ，然后按照罗列每个阶段重点 ，制定相应的流程 来推进。 首先 ，在需求阶段获取真正的需求。我们从业务部门收集的需要 ，往往只是事务的表象 ，需要深入 去分析来找到问题的本质 ，例如绩效管理实施效果不好 ，原因是什么 ，是培训问题还是绩效管理的 问题 ，有效评估需求很重要。 聆听是一方面 ，消化和吸收是更深层次的东西 ，做人力资源的同事要像产品经理开发客户需求一样 ，培养深入挖掘需求的能力。 在策划阶段 ，HR一定要去听管理团队的意见和看法。推进一个产品是否得到高管的支持 ，符合他们 对企业发 的需求 ，假如没有有效沟通 ，结果往往是投入很多却是无效的。 在发布阶段 ，HR要有市场营销的意识 ，让包括人力资源政策在内的HR产品落地 ，推进政策不是群 发邮件 ，而是考虑如何推动能让每个员工