人力资源就那么简单--国际投行的人力资本-实用投融资分析师aifa.pdfVIP

前 言 常听到有人在讲“我是学管理的”或“我是教管理的”，我总是感觉这样的表述有不妥 之处。如果管理可以通过书本学习获得，那么教授管理的老师应该就是很好的管理者了，但 常理告诉我们这不尽然 （当然也有好的老师通过实践成为相当优秀的管理者）。由于工作繁 忙，无暇从理论上更多地琢磨这个问题，也就搁下了。后来读了彼得·德鲁克《组织的管理》 一书，书中提到的一些观点激起了我的兴趣，于是我开始认真思考这个问题。彼得·德鲁克 在该书中对什么是管理这一问题进行了相当深刻的阐述，他认为：管理不是科学，而是一种 宽泛的艺术。说管理是“宽泛的”，因为它涉及到知识、自觉性、智慧、以及领导等有关人 的各个基本方面；之所以说它是“艺术”，是因为它需要各种实践与应用。后来他在一次采 访中把管理的本质阐述的更加具体了：他直截了当地说管理不是科学，也不是艺术，而是实 践(practice)，就像行医，要有大量的临床实践，很难想象没有临床经验的医生会成为一个合 格的医生。这也象游泳，只在岸上观看，抑或通过书本学习，是不可能真正掌握游泳技能的。 我们认为，管理是实践包含三层意思：第一、管理是在组织中主动处理人与人关系的行 为，只有在实践过程中，管理才是客观存在的；第二、管理是个性的，正如没有一片树叶是 相同的，不同组织的管理都存在这样那样的差异，而这种差异是由实践环境的差异造成的； 第三、管理具有一定的规律性，这也是由于实践环境具有一定的共性造成的。 我们把管理的实践分为三个层面：know-what （知道做什么）——知识层面；know-how （知道怎样做）——技能层面；know-why （知道为什么做）——理论层面。我们认为，管 理理念的获得，系统的理论学习相对重要，但获得管理知识和技能的最佳方法是同经验丰富 的管理者一起共事或一起商讨解决企业中遇到的问题。这是因为管理更多的是一种 know-what 和 know-how 。如果企业中的经理人只知道 know-why 而不知道 know-what 和 know-how, 那么就是一个不注重结果的管理队伍。 人力资源管理是企业管理的一个重要部分。本文与读者分享的是投资银行人力资源管理 的实践。企业人力资源管理具有共性，但也因行业、企业的不同具有鲜明的个性。本文，我 们限定了行业，但并不是说，我们所描述的知识、技能抑或理念只适用于投行。我们试图营 造这样一个环境，一方面便于笔者更准确地描述，另一方面也利于广大读者清晰认识实践的 土壤，从而有选择性地“拿来”为己所用或借鉴。因此，本书并没有刻意地比较投行人力资 源管理与其他行业的差异。 选择投资银行行作为我们的实践环境，一方面是因为我对投行人力资源管理非常熟悉。 1996 年，我就职于国内第一家中外合资投资银行——中金公司，负责人力资源管理，见证 并参与了国际投行先进的人力资源管理理念和模式在本土的实践。之后，又分别在美国的高 盛公司和摩根斯坦利公司各工作了一段时间，这段工作经历又进一步加深了我对国际投资银 行成熟的人力资源管理实践的理解，投行成功的把看似复杂的人力资源管理简化了许多，尤 其是她的激励方案和人力资源配置。我觉得这种简化是人力资源理论的一种进步。经过这十 几年的实践，我实实在在地体会到人力资源管理被许多机构复杂化了。在写本文时就为题目 名想了许久，最后决定就叫“HR Made Simple” 《人力资源就那么简单〉。 其实，一个公司人力资源管理的好坏不在于它是否有一个强有力的人力资源部或人力资 源系统，也不在于它的人力资源经理有多先进的人力资源理论，而在于它的一线经理人和部 门负责人是否是在无意识地实践人力资源管理并通过这些活动影响着人力资源部的日常工 作。 公司人力资源部的悲剧在于人力资源部人员的人力资源理论过于超前于一线经理人的 人力资源实践活动。这种超越使人力资源部成为公司人力资源实践的倡导者而不被一线经理 人所接受。这主要是归咎于人力资源部本身就是公司商业活动的内部分工的结果，我们可以 称之为“内包”（insourcing ）。 “内包”和“外包”（outsourcing ）的区别在于前者还未将人 力资源的活动委托外部机构管理。任何人力资源的管理工具如果是由人力资源部推动和实施 的话就是一担相当累人的活，原因就在于它还未成为一线经理人的无意识行为。 一个人力资源管理一般的公司和一个人力资源管理优秀的公司的区别就在于前者是人 力资源部在