三-国立中山大学企业管理学系.docVIP

　 時期 1984~1993 （進入期） 1994~1996 （重整期） 1997~2000 （擴充期） 2001~現今 （新世紀麥當勞） Management Mode Boss （經營者之意念） 3-1-Q (擬定三年策略、 一年行動計畫、 每季進行檢討一次) Cycle of Success (創造需求、滿足 需求、改善效率) Vision House(一個公 司、一個策略、一個廣告) Organization people 家族、人治 個人價值、 團隊資源 本土化、區域化 加盟、社區化、第一 線資源整合、台灣經 驗、全球資源、品牌 年輕化 挑戰與學習 進入價值 多角經營 主管動盪 成本壓力 亞洲金融風暴 競爭/同質化 商圈重疊 921 顧客期望 Bigness 人員經驗不足 創新 Value Chain Supply Chain E化 全球經驗 台灣轉型 Loss Focus 願景 要提供全世界最卓越的快速服務餐廳經驗 策略 人： 對我們的人員來 說，麥當勞是最 好的雇主 顧客： 對我們的顧客來說 ，麥當勞提供最好 的餐飲服務 利潤性成長： 對我們的加盟經營 者、供應商來說， 麥當勞持續追求共 同的利潤性成長 文化與傳承 品牌承諾、核心價值、領導行為 以下本組將針對 麥當勞的供應鏈管理 麥當勞的配銷系統 麥當勞的自動化 麥當勞的標準化 麥當勞的服務利潤鏈 麥當勞的全面品質管理 等等有關於麥當勞生產作業流程做一個介紹 麥當勞的供應鏈管理 供應鏈競爭將逐步取代企業競爭。英國有一個經濟學家講過一個觀點，在市場上存在的是供應鏈，沒有企業。今後存在的是供應鏈和供應鏈的競爭，不存在企業和企業的競爭。這裏面反映了物流的本質，反映到今後生產過程模式的改變。過去習慣於縱向的模式，今後由橫向的模式所代替。供應鏈的競爭取代企業的競爭，我們不應該講企業怎麼樣我們應該講供應鏈有什麼問題。我們過去了解到美國的麥當勞在中國賺了好多的錢，美國的麥當勞整個供應體系是什麼樣的，供應鏈是怎麼建立起來的。麥當勞真正的本質是開店。供應鏈裏面有很多很多的企業，很多很多的供應商。這種體系必須要積累，不積累的話根本不存在麥當勞。從麥當勞的採購基本哲學，由植基於企業文化的採購價值觀，一種三贏的獨特採購關係的事業伙伴，和對供應商的期望所組成的相互良性循環。 麥當勞的供應鏈架構 麥當勞的供應鏈管理是由幾個部份組合而成如下圖所示 願景（Vision）： 由於麥當勞是一個全球性的企業，所以必須以全球的角度思考，而非局限於一 時一地，麥當勞在供應鏈管理上的願景，就是「提供世界級水準的供應鏈」。 任務（Mission）： 麥當勞供應鏈管理的任務，便在於發展、協調並管理能將產品、系統以及服務 加以統整的供應網絡，以最優異的供應網絡給予麥當勞所有中心「可長可久」 （enduring）的競爭優勢。 精神與價值（Philosophy）： 麥當勞供應鏈管理背後的重要精神與秉持的價值，包括了四個部份，分別是「共 享的價值」（shared values）、「獨立性」（independent）、「合作/夥伴關係」（partnering）以及「整體系統的福祉為最優先考量」（system first）。 「共享的價值」 所指的是開放、誠實/實事求是、有道德的行為以及公平/公正，這幾項價值不只應用在麥當勞內部溝通，同時也包括麥當勞在與供應商和可能的合作夥伴溝通以及進行遴選的過程，也就是對每一個供應商(包括潛在的供應商)都應持有公平的態度、給予公平的程序，而就道德行為部份，每一個麥當勞主管都簽署過所謂的「陽光法案」，其中甚至約束三等親之內親人不可購買麥當勞合作企業的股票，以免造成利益衝突。 「獨立性」 是麥當勞與供應商之間極為重要的一個準則，也就是麥當勞「絕不」擁有（own）任一供應商，其原因除了避免利益勾結、衝突之外，還考量到避免分散力量，不能專心經營本業—「餐飲事業」；至於不擁有任一供應商，那麼麥當勞是透過何種方式得到所謂「垂直整合」的效益呢？麥當勞在這一個部份是透過「合作/夥伴關係」以達到互惠的目的。 在「合作/夥伴關係」的部份，簡單來說，麥當勞視每一個供應商為夥伴，所 以不以簽約方式規範、約束，而是建立具有「夥伴情誼」的合作關係，協助對方 克服困難、進一步達到雙贏互惠的目的。 「整體系統的福祉為最優先考量」 所指的是供應鏈管理的任何決策都應以麥當勞整體事業的最大好處為優先考量，而供應鏈不應因為任何地理、政治因素或是麥當勞內部組織的限制而無法有最佳表現。 供應鏈管理的目標（Goal）： 麥當勞供應鏈管理的目標是達到「可長可久的競爭優勢」，而非急功近利的短 期利益。麥當勞「供應鏈管理」的競爭優勢包括幾個面向:「創新」（innovation）、 「食品衛生、安全與不斷