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現場管理---班組長
如何当好班组长 第一讲 班组长的使命与职责 一.班组长在企业管理中的作用 1.班组长的地位 班组是企业的细胞,班组管理是企业管理的基础。其共性是拥有相应的劳动手段和劳动对象,直接承担一定的生产任务。 2.班组长的职责 生产现场管理(工程作业、质量、成本、原材料、进度、设备保养、安全卫生) 人员管理(人事调配、考勤、培训、保健、情绪、团队) 二.班组长的现状和基本标准 管理的五项工作(计划、组织、协调、控制、监督) 管理的五项内容(人、财、物、信息、时间) 管理的原则—管理无小事 1.班组长的管理水平现状(1) 1.班组长的管理水平现状(2) 生产技术型 盲目执行型 劳动模范型 大撒把型 哥们义气型 努力方向----团队管理型 管理不力的班组状况(1) 效率低下,完不成指标或大多数是低水平完成的。完成任务经常延误,影响下一个环节工作。 投诉增多,信誉度降低。 动脑筋改进工作的人少,工作场所缺乏生气。萎靡不振,不活跃 缺乏挑战精神,不能圆满完成自身任务的人多。 集体目标不明确,相互商议少,缺乏协作精神团队精神差。 管理不力的班组状况(2) 努力干的人得不到表扬,不愿再努力干的增多。工作消极指挥不动干劲不足,只限于做分内的事情,没有进取心。责任心差,出了次品也不感到耻辱。把干得不好的原因全推到上级和其他同事身上,相互不信任感增加。职工工作随便,迟到或无辜缺勤者增多,工作现场纪律松散。背地说坏话的人增多,工作现场人际关系不好。 成功的现场管理者 *虽有压力,但仍保持积极的态度 *将自己知道的知识,肯花时间传授给下级 *说到做到,不失信 *学习合理而一贯的权限关系 *懂得权限委任 *以身作则 *为和员工交流与沟通而努力 *会调动下属工作积极性。 失败的现场管理者 *一遇到困难就退却,意志消沉 *只会给下属下达很多指示,而不会做事后管理 *对下属的要求无动于衷 *对学习基本的管理技巧和知识漠不关心 *陶醉于自身的权利 过于武断专制或优柔寡断。 2.角色认知 正确认识自己的责任、权利、义务 明确领导的期望值 明确员工的期望值 角色转换能力 3.成就动机 4.管理者技能要求(1) 管理者技能要求(2) 德 德服 法 才服 术 力服 大胜靠德 治长以德 小胜凭智 治短以术 第三讲.班组长如何履行职责 一.如何做计划 原则:增收与节支设置目标技能 5W2H (1)? What——制定什么事?目的是什么?——有必要吗? (2)? Why——为什么制定?——有什么意义? 前两项是为了排除工作中那些不必要的部分 (3)? Wen——日期,什么时候制定,完成的时间是否适当?有顺序吗?必须有阶段性目标。 (4)? Where——地点,在什么地方制定,在何初何范围内完成?有更合适的场所吗? (5)? Who——由谁负责制定?由谁负责执行?有没有更合适的人?熟练程度低的人能做吗? 前三项是为了——如果有可能的话,将其组合或改变顺序 (6)? How——采用什么方法制定?采用什么方法实施?有没有更好的方法?(7)? How much 经费、预算、损益 基本构思原则:有没有不需要的地方—去掉 能否将几个动作合而为一—整合 能否替换为其他方法—替换 改变顺序有无可能—变更 动作能否更简单化—简化 ? 简化的甘特图 Pert网络图的注意事项 PERT三要素 事件(结束时点) 活动(时间或资源) 关键路线(最长时间) 1.识别必须完成的具体活动 2.确定必须完成的顺序 3.画出从开始到完成的顺序图,识别各项活动之间的关系. 4.计算每项工作时间 5.根据每项工作时间制定整个工作时间. 注意:没有缓冲时间 确定目标原则 明确、具体 先进、可行 边界条件、底限、原则 原则比目标更重要 学会必要的妥协 留有余地 确定目标—设置目标技能 识别员工核心工作 给每个工作设立明确的挑战性的目标 为每个目标设定最后期限 允许员工参与 目标排序 评估每个目标的难度和重要性 建立一套反馈机制来评估目标的完成情况 根据目标实现情况给予报酬 二.计划实施 失 高 效 率 低 早期 偶然 耗损 实施中要注意的问题 木桶理论与手指头理论 拧螺丝的艺术 解决执行过程中的瓶颈,寻找突破口,一个一个攻克和转移。 善于将每一个环节都落在实处 调整计划的
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