人力资源工培训.ppt

问题1 古代皇上要选一名宰相，身边有二位优秀的人选？皇上百思不得其解，你认为应如何处理？ 问题2 老板的苦恼：有一个老板遇到一个非常优秀的人，可公司目前又没有合适空缺的岗位，录用还是不录用？ 甄选的原则 因事择人原则—岗位对人员的资格要求来选用人，防止 因人而设岗、因人而选聘 人职匹配原则—组织在招聘时要尽量达到二者之间尽可 能的匹配，防止只强调职务要求，忽视 个人 意愿 用人所长原则—注意发现亮点，充分发挥潜能，防止 某些不足来全盘否定的现象 德才兼备原则—坚持德才兼备的选用标准，防止重才轻 德 第八章 员工培训 一 、 培训的意义 培训的含义 培训就是指提高职工的才干、技能和能力的一种过程，其目的就是为了提高职工的技能水平和理解力，改变职工的工作态度和行为，使他们更好地适应现在及未来工作的需要与要求。 培训意义 1、从人的发展来看，人员培训是成人继续社会化的一种需要 2、从社会发展的角度看，人员培训是为了增强人们对社会的适应能力和应变能力 3、从组织管理的角度看，人员培训不仅可以改进员工的技术水平和业务能力，还有助于提高企业的竞争力 4、从国家发展的角度看，人员培训是提高全体国民素质，赶超世界先进国家的重要途径 初中学历与高级技师 案例： 中国铁路一局电务公司高级技师、全国劳模窦铁成是专家型、知识型、雷锋型、劳模型的典型人物，也是羊专家也心服口服的名专家 该公司负责中国2/3铁路变压器设备，他工作27年，在家时间不足3年，主张没有文凭但不能没有知识，坚持身怀一技走遍天下信念。 参加技能培训期间一个月不看电视，边画、边记，每完成一项任务，做笔记（100万字） 有一次，从外国引进的变电器出故障，法、美、英国专家都查不出问题，经窦铁成师傅10分钟的仔细检查，查找原因。 二、培训需求分析 培训需求分析 判断培训是否必要以及培训什么内容的过程 组织分析 通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。 组织目标分析 组织资源分析(经费、时间、人力 ) 2．工作分析 一般工作分析 特殊工作分析 3．个体分析 个人考核绩效记录 知识技能测验 员工的自我评价 员工态度评价 确定培训需求的方法 任务分析法(新员工) 研究一定的工作任务所需要的技能 制定培训计划 绩效分析法(现职员工) 进行绩效评估 确认有绩效偏差存在 进行原因分析 确定采用培训去矫正绩效偏差 三、培训规划计划 培训计划的制定 ◆科学确定培训内容和目标（教什么) ◆精心挑选培训对象 （教谁) ◆合理确定培训时间(何时教) ◆ 选择选择合适的培训场所(什么地方教) ◆认真挑选师资队伍 （谁来教) ◆选择恰当的培训方法和教材(如何教) 摩托罗拉培训层次和要求 教育培训的层次和内容 四、培训的形式 入职培训—尽快熟悉企业、适应环境和形势 （上岗培训、岗前培训、转岗培训 ） 在职在岗培训—边学习边工作 （高层次管理人员、经理、主管、营销、财务、采购、安全、健康员、转培训） 在职脱产培训—专门的业务学习与培训 （高级干部、新技术、领导艺术、心理、劳动法、国外进修 职业资格培训 —一类岗位国家授权的机构组织 二类岗位企业自己组织 （注册会计师、人力咨询师、心理咨询师） 五、 培训的方法 直接传授培训法 讲授法 讲授法是教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。 专题讲座法 专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。 研讨法 (国际、国内研讨会) 研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 （1）实践性培训法 工作指导法 主管人员在工作岗位上直接对受训者进行工作技能与知识培训的方法。 工作轮换 受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的 “无教师”培训方法 行动学习 将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种 课题研究互动式培训方法，提高分析、解决问题以及制