人力资源理咨询项目如何诊断.ppt

另外，目前大安投资及其下属公司的绩效管理和员工发展的制度化联系较小，无法为员工指明发展方向和要求 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 需要提高 达到要求 榜样 榜样 达到要求 需要提高 能力 和态度 (投入指标) 工作业绩 (产出指标) XXX投资及其下属公司在人力资源的观念意识上滞后于规模扩大或投资扩张 主要问题 问题描述 整体对人力资源工作重视不够，难以组织其他部门展开工作 人力资源工作仅由人事部门来操作，而没有形成人力资源部门牵头，全员参与的局面 人力资源部的很多实际权限被其他部门或领导所取代 解决建议 加强观念教育：人力资源工作应由人力资源部门组织，全员参与 提高人力资源工作重视程度，将人力资源工作当作战略实施层面的事来抓 对人力资源部充分明确授权 人力资源管理与开发 薪酬激励 人员状况 员工发展 观念意识 人力资源规划 工作描述 绩效管理 招聘/甄选 整体上对人力资源工作的作用重视不够，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在公司内部全面系统地组织工作，这是全员参与不足的一个重要原因 人力 资源 部门 部门 重视不够的人事部门不能有效组织其他部门开展人力资源工作 整体重视情况下的人力资源部门可以顺利协调其他部门共同完成人力资源工作 部门 部门 部门 人力 资源 管理诊断分析目录 公司治理结构 高管人员激励约束 组织结构设置 人力资源管理 管理流程 制度建设 企业信息化 企业文化 发展战略 管理流程问题综述 部分核心流程缺失，如绩效考核，经营决策等流程。 部分核心流程缺乏合理性，如计划预算流程，各部门招聘等流程。 流程过于复杂、繁琐，审批环节过多，控制点不明晰，严重影响工作效率与效果。 流程中各环节的权限设置不合理，造成高层忙于事务性决策，而集团中下层管理人员无法承担相应管理职责。 计划与预算考核流程缺位 考核流程缺位导致： 对预算执行过程控制的及时性不够，多是事后控制 缺乏对预算的执行过程的监督和指导 预算的执行结果与各下属公司管理层的绩效考核结合得不够紧密,造成管理层对预算执行效果关心程度不够高 绩效考核和经营决策流程缺失 绩效考核 问题表现 原因分析 针对各岗位人员缺乏系统的绩效流程与制度 现有考核流程的适用性较差 公司针对经营决策缺乏系统性的管控流程 无科学、合理的整理和规划绩效流程 经营决策的界定和实施仅有总裁一人判定，决策的风险性较大 经营决策 计划预算流程缺乏合理性 原因分析 总部处于流程中相对被动的位置，选择余地较小，容易被缺乏进取心的报告所误导 分子公司在制订计划预算时不得不临时考虑自身的战略问题，由于缺乏公司中长期战略规划的指导，易导致对战略考虑不周和忽视一些重要的选择等，这些无效的选择会严重的影响计划预算的质量，进而导致资源分配决策的质量 由于公司中长期战略规划的缺位，导致目前的经营计划和预算制订流程先由下至上，然后自上而下 流程顺序 问题表现 公司战略缺位 解决建议 制订公司中长期战略规划，进而制订各分子公司的中长期战略规划，各分子公司据此制订年度经营计划和预算 计划预算流程自上而下，再由下至上，然后自上而下 调查显示，相当部分的员工认为总部对下属公司的计划管理体系不合理 您认为公司总部对下属公司的计划管理控制体系？ 总部招聘流程不合理 目前由各部门推荐，人力资源部审查，再由各部门决定最终人选 现 状 问 题 部门职能分工不合理，在招聘专业化和各部门相互监督方面存在隐患 从流程分析的角度来看，集团高层需要进行大量的事务性决策，其他管理人员的决策权十分有限，因此导致管理权限过于集中，集团中下层管理人员无法承担相应管理职责 占用高层大量工作时间，难以集中精力进行战略性思考及关键事务处理 部分决策/审批流于形式 下级部门有意识将管理责任“上报”，无法也“不愿意”承担相应职责 部门各相关岗位无法判断流程进展状态 公 司 管 理 层 部 门 高度集中的决策机制由于信息传递的时间长而延误决策时机 管理控制成本过高 管理诊断分析目录 公司内部集团化管控模式建议 组织结构设置 人力资源管理 管理流程 制度建设 企业信息化 企业文化 XXX投资的制度建设也存在较大缺陷 重新审视，逐步明确管理模式 对组织结构进行优化 对关键流程进行梳理 明确工作职责权限 解决以上根本问题后，围绕效益，从效率和效果两个角度对现有制度进行优化 设立制度奖惩机制 领导以身作则，遵守制度 加强对员工的企业制度培训，尤其新员工 管理制度不